大谈AI：2026年伯克希尔股东大会核心精华–给管理者的领导力指南

本文来自微信公众号： 领导者管理笔记 ，作者：张三峯

你好，我是张三峯。

2026年伯克希尔·哈撒韦年度股东大会，是这家万亿商业帝国发展史上具有里程碑意义的一次盛会——95岁的沃伦·巴菲特首次不再担任股东大会的绝对主角，格雷格·阿贝尔正式接棒执掌伯克希尔的核心运营权，完成了全球商业史上最受关注的代际权力交接。

这场股东大会全程贯穿的，不仅是伯克希尔过往60年的成功经验总结，更是面向未来的经营哲学、管理法则与决策逻辑的全面输出，对于所有企业管理者、领导者而言，其核心价值远不止于投资策略，更是一套可落地、可复用的基业长青底层方法论。

01

代际传承：企业永续经营的核心，是选对人、守住魂

对所有企业而言，代际传承都是决定生死的关键命题，无数巨头因接班失误走向衰落，而伯克希尔此次股东大会，完整呈现了一套“平稳交接、守住内核、持续进化”的传承范本，这也是本次大会最核心的价值之一。

1.接班的核心：选对“能把企业带向未来的人”，而非复刻创始人

巴菲特在大会上再度明确，选择阿贝尔接任CEO，是伯克希尔“做过的最正确的决定，百分之百成功”，而当天恰好是他宣布阿贝尔为接班人的周年纪念日。

巴菲特直言，阿贝尔“把我做过的一切都做到了，甚至做得更多，他就是那个对的人”。

这番表态的背后，是伯克希尔传承逻辑的核心：接班从来不是找第二个“巴菲特”，而是找能守住企业核心价值观、同时适配企业未来发展阶段的掌舵人。为了让这一逻辑更具象，巴菲特专门致敬了即将卸任的苹果CEO蒂姆·库克——他直言，接替史蒂夫·乔布斯并超越其成就，“需要多大的勇气？这堪称美国商业史上的奇迹之一”。

巴菲特透露，伯克希尔将近一成的资源押注苹果，本质上是把资金交到了库克手中，而这笔投资最终带来了税前约1850亿美元的回报。

对所有管理者而言，这一案例戳中了企业传承的最大误区：很多创始人在选择接班人时，执着于寻找和自己风格、能力、出身完全一致的人，最终陷入“复刻失败”的困境。而巴菲特与苹果的传承案例共同证明：优秀的接班，从来不是复刻过去，而是守住企业的核心价值与底层逻辑，同时让接班人用自己的能力，带领企业适配新的时代、实现新的增长。

阿贝尔拥有深厚的实业运营背景，与巴菲特出身公开市场投资的路径完全不同，但他对伯克希尔的价值观、投资哲学、经营逻辑的绝对认同，以及自身的运营能力、资本配置能力，让他成为了最适合的接班人选。

2.文化传承：用仪式感锚定企业的精神内核，让价值观可感知、可延续

本次大会的开场，阿贝尔完成了一个极具象征意义的动作：为巴菲特退役印有数字“60”的球衣，这件球衣被高悬于会场屋顶椽架之上，与已故的查理·芒格印有数字“45”的退役球衣并肩悬挂。阿贝尔明确宣布：

“这两件球衣将永远悬挂在那里。”

退役球衣是体育界给予运动员的最高荣誉，而阿贝尔将这一形式引入企业传承，本质上是完成了一次企业价值观的具象化与锚定。60号球衣，代表着巴菲特为伯克希尔服务的60年；45号球衣，代表着芒格在公司任职的45年。这两件球衣的悬挂，不是一场简单的形式主义表演，而是向所有股东、员工、管理者传递一个清晰的信号：

伯克希尔最珍视的，是创始人长期主义的坚守、对股东负责的诚信、对商业规律的敬畏，这些精神内核，将永远成为企业的行为准则，不会因权力交接而改变。

对企业管理者而言，这一动作极具启发意义：企业文化的传承，从来不是喊口号、贴标语，而是把抽象的价值观，转化为可感知、可记忆、可传承的具象符号与动作。

很多企业的文化之所以沦为空谈，就是因为只停留在纸面，没有和企业的历史、创始人的贡献、员工的行为准则绑定在一起。而伯克希尔用退役球衣的方式，把两位创始人的精神永久地刻在了企业的基因里，让每一位管理者、员工都能清晰地知道，企业从哪里来、要到哪里去、什么是不能突破的底线。

3.传承不是一个人的交接，而是一套完整体系的落地

很多企业的传承，只聚焦于一把手的交接，却忽略了核心业务的梯队建设，最终导致“一把手到位，核心业务崩盘”。而本次股东大会上，伯克希尔完整呈现了“全层级、全业务、全预案”的传承体系，这也是其能实现平稳交接的核心保障。

首先，核心业务板块的继任体系早已成型。

对于执掌伯克希尔保险业务数十年的阿吉特·贾恩的继任问题，阿贝尔明确表示，董事会对此高度重视，早已制定了完善的方案。巴菲特在去年宣布过渡计划时，第一件事就是召集保险业务的前五名经理深度沟通业务与文化，让阿贝尔深度参与保险业务的核心决策，完成保险业务管理梯队的搭建与磨合。

贾恩也明确了保险业务的核心传承逻辑：维持纪律性的承保文化，保持极简的决策链条，用合理的薪酬体系规避道德风险——他直言，自己手下的前三名核心管理者已经在一起共事35年以上，薪酬体系采用固定薪水，而非“个人拿上行收益、公司担下行风险”的复杂公式，从机制上保障了保险业务的文化与纪律能持续传承。

其次，最高决策权的继任预案早已闭环。

当被问及自己的继任计划时，阿贝尔明确表示：

“董事会对此类事宜非常认真，他们已经制定了相应方案，并持续进行讨论。如果贾恩今天无法履行职责，或者我无法履行职责，我们的董事会清楚地知道该采取什么行动。”

这一表态的核心价值在于，伯克希尔的传承，从来不是“人走了再找人”的被动应对，而是提前布局、持续迭代的主动预案，确保企业不会因任何一个核心人物的变动，陷入经营混乱与决策真空。

对管理者而言，这一体系打破了“传承就是选接班人”的单一认知：真正的企业传承，是一把手的选择、核心业务梯队的搭建、企业文化的延续、决策机制的闭环、风险预案的落地，五位一体的系统工程。只有建立了完整的传承体系，企业才能真正实现跨越代际的永续经营。

02

资本配置：管理者的核心必修课，永远把现金流与安全边际放在第一位

巴菲特曾多次强调，CEO最重要的能力，是资本配置能力。对所有企业管理者而言，无论你是经营实业，还是主导投资，如何把手中的资金、资源，配置到能产生最大长期价值的地方，决定了企业的生死与发展上限。

本次股东大会上，阿贝尔与贾恩完整输出了伯克希尔传承60年的资本配置哲学，这是所有管理者必须掌握的核心底层逻辑。

1.集中投资：把资源押注到你真正看懂的、能产生长期现金流的核心资产上

阿贝尔在大会上首次系统阐述了自己对伯克希尔股票投资组合的管理逻辑，明确提出了“核心四强”的概念——将苹果、美国运通、穆迪、可口可乐列为伯克希尔股票投资的基石，同时将日本五大商社的大规模持股列为投资组合的另一关键支柱，此外重点持仓还包括美国银行、雪佛龙、Alphabet。

阿贝尔明确强调，伯克希尔的投资组合，本质上是一个高度集中的组合，而非分散风险的“大杂烩”。数据显示，其核心持仓规模接近2000亿美元，占股票投资组合的绝大部分，剩余持仓也高度集中在少数几家深度研究的企业中。

这一逻辑，完全延续了巴菲特“把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好这个篮子”的投资哲学，也戳中了很多企业管理者在资源配置上的最大误区：盲目多元化，把资金、资源分散到大量自己根本看不懂的业务、赛道中，美其名曰“分散风险”，最终却因为对每个业务都没有深度理解，导致处处踩坑、核心主业被稀释。

阿贝尔明确了集中投资的三大核心标准，这也是所有管理者配置资源的核心准则：

第一，真正看懂业务的底层逻辑，能清晰预判其未来5-10年的经济前景。

阿贝尔直言：“如果我们不理解十年后的业务是什么样子，那我们就不做。我们必须对未来会是什么样有一个愿景，这就是我们处理方式的核心。”很多管理者跟风布局风口赛道，比如当下的AI热潮，却根本看不懂业务的长期价值，最终只能沦为风口的炮灰。

第二，看懂管理团队，确认团队有能力、有诚信、以所有者的心态经营。

阿贝尔表示，无论是全资收购实业公司，还是买入上市公司股票，管理团队都是核心评估标准——只有团队的价值观、能力、经营理念与伯克希尔契合，才会进入投资范围。

第三，价格必须合理，永远保留足够的安全边际。

阿贝尔明确表示，市场上确实存在优秀的公司，但如果其价格与长期价值、潜在风险不匹配，伯克希尔绝对不会出手，“我们没有兴趣以不合理的价格收购公司的部分股权或全部股权，这不意味着未来不会有这个机会，我们要做的就是耐心等待”。

2.耐心与行动的极致平衡：99%的时间拒绝诱惑，1%的时间重拳出击

本次股东大会上，“耐心与行动的平衡”被反复提及，这也是伯克希尔资本配置哲学的核心，更是所有管理者在不确定性环境中必须掌握的决策法则。

面对年轻投资者“如何平衡耐心与行动”的提问，阿贝尔直言：

“伯克希尔最大的优势之一，就是资本配置中的耐心与纪律性。随着时间的推移，机会总会出现，这并不意味着现在没有机会，但也不意味着你需要现在就部署所有资本。我们不急于将资本投入次优的机会，只有当机会符合我们的原则，我们才会果断行动，行动迅速且投入大量资本。”

贾恩则用保险业务的经营逻辑，把这一法则讲得更加透彻：

“保险就像投资一样，是一场需要耐心的游戏。让人们袖手旁观什么也不做是非常困难的。我招聘人的时候，会直接告诉他们，你的工作就是说‘不’。你会日复一日地被各种交易轰炸，但你的基本职责就是说‘不’。偶尔你会遇到一个像被木板击中一样的交易，它会大声喊着‘钱来了’，那时候你再来找我，我们再一起决定做不做。”

他直言，无论是保险业还是投资领域，成功的真正考验，是说“不”的能力。

这一逻辑，对当下的企业管理者极具警示意义。很多管理者陷入了“必须不停做事、不停扩张、不停找新项目”的误区，仿佛不把手里的钱花出去，就是一种失职。最终的结果，往往是在大量次优的机会中消耗了资金、资源与精力，当真正的优质机会出现时，却已经没有了出手的能力。

而伯克希尔的法则是：没有好机会的时候，极致的耐心就是最好的策略；当真正的机会出现时，极致的果断、下重注，就是最好的行动。

支撑这一法则的，是伯克希尔对现金的核心认知。阿贝尔在回答AI生成的巴菲特提问“投资者为何应该长期持有伯克希尔股票”时，着重强调了公司3970亿美元巨额现金储备的强大实力。他明确表示：“我们持有现金和美国国债，这有几方面的用途，我们不打算受制于任何人。”

在伯克希尔的逻辑里，现金不是闲置的负债，而是未来的机会，是企业穿越周期、逆势出手的核心底气，哪怕承担一定的机会成本，也要永远保持充足的现金储备，确保企业的财务独立与决策自由。

3.实业运营与资本配置的协同：二者是同一枚硬币的两面

与巴菲特出身公开市场投资不同，阿贝尔拥有深厚的实业运营背景——他曾长期执掌伯克希尔能源公司，担任非保险业务副董事长，对实业经营有着深刻的理解。本次股东大会上，他完整阐述了“运营者视角如何赋能资本配置”的核心逻辑，打破了很多企业“投资与运营两张皮”的困境。

阿贝尔表示，多年的实业运营经验，让他在评估投资机会时，不仅会看财务指标，更会深入理解业务的运营逻辑、客户需求、行业竞争格局、潜在的运营风险。他直言：

“作为业务内部人士，你很容易看着自己的内部指标说服自己做得不错，你必须向外看，问：客户看到什么、感受到什么？我们的竞争对手在做什么？这正是我们在运营方面能带来的价值，也是我们评估投资机会的核心视角。”

贾恩则进一步把这一逻辑提炼为：

“资本配置和运营业务是同一枚硬币的两面。沃伦多年前说过的一句话，我认为很有道理：一个好的资本配置者会成为一个好的运营经理，反之亦然。”

对很多多元化集团的管理者而言，这一逻辑直击核心痛点：很多企业的总部，只负责给子公司下财务指标、管资金审批，却根本不懂子公司的业务逻辑、行业规律，最终导致资本配置完全脱离业务实际，要么盲目给亏损业务输血，要么错过优质业务的扩张机会，要么逼着子公司为了短期财务指标牺牲长期价值。

而伯克希尔的逻辑是：优秀的资本配置，必须建立在对业务的深度理解之上；优秀的实业运营，必须具备资本配置的思维，把手里的资源、资金，配置到能为客户、为企业创造最大长期价值的地方。

03

经营管理：打造穿越周期的企业，核心是去中心化的组织、极致的责任与效率

伯克希尔作为一家旗下拥有数十家全资子公司、业务覆盖保险、能源、铁路、制造业、零售、航空等多个领域的万亿级多元化集团，却始终保持着极简的总部架构、极高的运营效率，几乎没有出现大型企业常见的官僚主义与大企业病。

本次股东大会上，阿贝尔与旗下核心子公司的CEO，完整输出了伯克希尔经营管理的底层法则，这是所有大型企业、多元化集团管理者必须学习的核心内容。

1.分权管理的核心：自主权与责任的绝对绑定，分权不是放任

阿贝尔在大会上明确强调，分权模式是伯克希尔经营体系的核心，但“分权模式并不意味着我们不承担责任。这种自主权意味着你要欣然接受，随之而来的是巨大的责任感和做好事情的自豪感。

我们有很多明确的期望——他们是否在管理风险？他们是否将自己视为首席风险官？他们是否善于配置手头的资本？如果我们看到表现不佳或一些糟糕的决策，那就是我们介入并讨论的时候。”

这一表述，完美破解了企业分权管理的两大死穴：一放就乱，一管就死。很多企业在分权时，要么把所有权力都放下去，总部完全失控，子公司各自为战，最终出现大量风险；要么打着分权的旗号，却层层审批、事事干预，子公司完全没有经营自主权，沦为总部的执行部门。

而伯克希尔的分权模式，有着极其清晰的边界与规则：

第一，经营权完全下放，子公司CEO拥有绝对的经营自主权，总部不会干预子公司的日常经营、团队管理、业务决策，让最接近客户、最懂业务的人做决策。

第二，核心权力牢牢守住，总部只抓三件事：子公司核心管理者的任免、资本配置的审批、风险的管控。子公司必须以所有者的心态经营，为最终的经营结果负责，必须管好业务风险，必须高效配置总部给予的资本。

第三，权责绝对对等，你拥有多大的自主权，就要承担多大的责任。如果子公司的经营出现问题、风险失控、资本配置效率低下，总部会果断介入，甚至更换管理者。

NetJets CEO亚当·约翰逊在大会上分享的案例，完美印证了这一模式的价值。他直言，自己2015年回归NetJets时，公司的业务体系混乱，债务高企，他在第一次准备董事会会议时，只想着谈增长，而阿贝尔把他拉到一边说：

“你为什么不让沃伦少操心一点，先努力把债务降下来呢？”

这句话成为了他经营的核心准则，此后他始终聚焦巴菲特提出的“安全第一、服务第一”的核心要求，不仅偿还了全部债务，还持续向伯克希尔返还现金，让NetJets成为了服务行业的标杆企业。

在这个过程中，伯克希尔总部没有干预NetJets的日常经营，没有给它制定复杂的KPI，只是明确了核心的经营底线与目标，给予了约翰逊完全的经营自主权，同时也要求他为最终的结果负责。

这就是伯克希尔分权模式的核心魅力：让听得见炮声的人做决策，同时让决策者为决策的结果负全责。

2.坚决抵制企业长青的三大天敌：傲慢、官僚主义、自满

阿贝尔在大会上反复强调，伯克希尔始终对“ABC”——即傲慢（Arrogance）、官僚主义（Bureaucracy）和自满（Complacency）保持高度警惕，他直言：

“我们已经听过无数次：傲慢、官僚主义、自满这‘三毒’会悄悄侵蚀一家公司，最终将其摧毁。我们绝不允许这种情况在伯克希尔发生。”

对所有成熟企业、大型企业的管理者而言，这“三毒”是企业走向衰落的核心根源。

无数曾经辉煌的巨头，都是在做大做强之后，开始变得傲慢——看不起客户、看不起竞争对手、看不起市场的变化；开始陷入官僚主义——层层叠叠的管理层级、没完没了的会议与审批、部门之间互相推诿扯皮，效率极度低下；开始变得自满——躺在过去的功劳簿上，不愿创新、不愿改变，对市场的变化视而不见，最终被时代淘汰。

而伯克希尔作为一家拥有60年历史的万亿级巨头，之所以能始终保持活力，核心就在于它始终对这“三毒”保持零容忍的态度，用极致的组织架构与文化，从根源上规避这些问题。阿贝尔在回应“伯克希尔是否会被拆分”的提问时，明确强调：

“我们是一家企业集团，但我们是高效的企业集团。我们没有层层叠叠的管理层级，没有一堆委员会告诉我们的业务如何运营。很多综合企业最终都会有一层又一层的成本，这些成本不会为整个公司增加价值，但我们不会这样做。”

伯克希尔的总部，只有寥寥数十人，没有复杂的职能部门，没有层层的管理架构，完全避免了官僚主义的滋生。同时，巴菲特与阿贝尔始终保持着极致的谦逊，对市场、对规律、对风险始终保持敬畏，从未因过往的成功而变得傲慢与自满。

95岁的巴菲特依然每天到办公室工作，和阿贝尔一起讨论投资、分析业务，持续学习新的知识；阿贝尔作为新任CEO，始终向巴菲特、贾恩以及旗下子公司的优秀CEO学习，从未停止对业务的深度研究与优化。

对管理者而言，这一逻辑的核心启示是：企业最大的敌人，从来不是竞争对手，不是市场的变化，而是自身的傲慢、官僚与自满。越是成功的企业，越要时刻警惕这“三毒”，始终保持谦逊，始终以客户为中心，始终保持组织的精简与高效，始终对市场的变化保持敏感，才能实现长期的生存与发展。

3.永远以客户为中心，用极致的运营效率打造核心竞争力

本次股东大会下半场，阿贝尔与伯克希尔两大核心实业板块的CEO——伯灵顿北方圣太菲铁路公司（BNSF）CEO凯蒂·法默、NetJets CEO亚当·约翰逊同台，完整呈现了伯克希尔旗下实业公司的经营核心：

永远以客户为中心，用极致的运营效率，打造穿越周期的核心竞争力。

BNSF作为美国最大的铁路公司之一，面临着行业内竞争对手的压力，以及公路卡车运输的替代竞争，同时还受到地缘政治、经济周期、关税政策的多重影响。凯蒂·法默在大会上明确表示，BNSF的核心应对策略，就是聚焦运营效率的提升与客户需求的满足。她介绍，2025年以来，BNSF核心聚焦两大方向：

第一，提升单车运营效率，通过优化单车网络，释放资源、创造运力，用更少的资产处理更多的货运量。2026年第一季度，BNSF处理的货运量同比实现增长，但使用的机车数量减少了260台，极大地降低了运营成本，提升了资产效率。

第二，推进技术转型，通过引入数据科学家、运筹学研究人员，与一线运营人员深度协同，打造铁路网络的数字孪生系统，为客户提供预测性的货物到达时间，同时持续优化燃油效率，2026年第一季度的燃油效率创下了公司历史纪录。

面对与卡车运输的竞争，法默直言，BNSF拥有全美最大的铁路多式联运网络，除了持续提升运营效率、降低成本之外，更重要的是推动行业法规的优化，让铁路运输能在公平的环境中与卡车竞争，最终为客户提供更高效、更低成本的运输服务。

而NetJets作为全球顶级的私人航空企业，其经营的核心，始终围绕巴菲特1998年收购它时提出的两大要求：安全、服务。亚当·约翰逊直言，NetJets的业务极其复杂，航班飞往全球数千个机场、150个国家，想要做好业务，就必须让整个团队都深刻理解业务的两端——安全与服务，始终把客户的需求放在第一位。

正是这一核心经营逻辑，让NetJets在全球航空业经历疫情、油价波动、地缘冲突等多重冲击的背景下，依然保持了稳定的经营与盈利，持续为伯克希尔创造价值。

对所有实业管理者而言，这两个案例的核心启示是：无论行业如何变化、周期如何波动、外部环境如何复杂，企业经营的底层逻辑永远不会变——那就是以客户为中心，通过极致的运营效率，为客户创造持续的价值。所有的技术创新、管理优化、组织调整，最终都要服务于这一核心目标。脱离了客户需求、脱离了运营效率的所有动作，都是无本之木、无源之水。

4.穿越周期的经营韧性：不抱怨环境，只做好自己能掌控的事

本次股东大会上，多个问题都涉及到外部环境的不确定性——高利率对房地产行业的冲击、中东地缘政治冲突对全球供应链的影响、关税政策波动对进出口业务的冲击、能源价格上涨对全行业的成本压力。而伯克希尔旗下所有业务板块的应对逻辑，高度一致：

不抱怨环境，不赌政策变化，只埋头做好自己能掌控的事，打造穿越周期的经营韧性。

面对高房贷利率对旗下预制房屋建造商Clayton Homes的冲击，阿贝尔直言，这一冲击完全是由利率水平驱动的，潜在购房者面临着巨大的压力，但Clayton Homes的核心目标，始终是为美国消费者提供“买得起的住房”，无论利率环境如何变化，这一核心定位不会改变，公司会通过持续的运营优化，在高利率环境中，依然为消费者提供高性价比的住房解决方案。

面对中东地缘冲突带来的油价上涨、供应链中断等冲击，阿贝尔表示，地缘冲突确实对伯克希尔的所有业务都产生了影响，但旗下所有团队的应对方式，都是“以长远的眼光经营业务，聚焦于什么是对客户最好的解决方案，如何继续像过去一样为客户提供服务”。比如旗下的化工集团，原材料投入成本在短时间内翻了一番，团队没有抱怨成本上涨，而是通过合同约定的价格调整机制，逐步传导成本，实现了业务的重新平衡；LSBI管道公司的减阻剂业务，原本在中东的销量不高，团队却借着地缘冲突带来的市场需求变化，找到了新的业务机会，实现了业务的突破。

面对关税政策的持续波动，伯克希尔旗下的业务板块同样展现出了极强的韧性。BNSF铁路CEO凯蒂·法默表示，关税政策确实给客户带来了不确定性，导致部分客户提前备货、调整供应链，但BNSF的核心应对方式，就是提前做好预案，灵活调整运力，适配客户的需求变化，同时持续优化自身的运营效率，帮助客户降低物流成本。

NetJets CEO亚当·约翰逊则表示，旗下的汽车业务，确实因关税影响出现了新车销量的下滑，但旗下32家消费品、服务和零售公司，平均成立年限达到了88年，它们经历了上百年的关税波动、周期变化、黑天鹅事件，早已形成了极强的适应能力，面对当下的关税波动，团队只会主动调整、积极应对，而不是被动等待政策变化。

对所有管理者而言，这一应对逻辑，是企业穿越周期的核心能力。市场的波动、周期的变化、地缘冲突、政策调整，都是企业经营中无法掌控的外部变量，永远会存在。优秀的企业，从来不会把希望寄托在外部环境的变好上，更不会抱怨环境的变化，而是始终聚焦于自己能掌控的事——优化运营效率、服务好客户、管好成本与风险、打造灵活的业务体系，最终在任何环境中，都能实现稳定的生存与发展。

04

风险管控：企业活下去的底线，永远对未知保持敬畏

伯克希尔能在60年的发展历程中，穿越无数次金融危机、经济衰退、黑天鹅事件，始终保持稳定的增长，核心原因就在于，它永远把风险管控放在所有决策的第一位，永远对未知保持敬畏。

本次股东大会上，从AI带来的新型风险，到保险业务的承保风险，再到地缘政治、财务安全、业务经营的各类风险，伯克希尔的管理层完整输出了一套全维度、全流程的风险管控体系，这是所有企业管理者必须守住的经营底线。

1.对技术变革的理性态度：不神话、不跟风、先看风险、再谈价值

本次股东大会上，AI是贯穿全程的核心话题之一，而伯克希尔管理层对AI的态度，给当下所有盲目跟风AI热潮的企业管理者，上了一堂极其深刻的风险管控课。

大会问答环节的开场，阿贝尔播放了一段AI生成的巴菲特深度伪造视频——视频中的“巴菲特”形象、声音、语气几乎以假乱真，还向阿贝尔提出了“投资者为何应该长期持有伯克希尔股票”的问题。视频播放结束后，阿贝尔揭晓了真相，他借此机会，向所有股东着重提示了AI驱动的网络安全风险。他直言：

“这段视频对我们的团队是一次很好的警示，这是贯穿整个伯克希尔、我们每天都在应对的重大风险。”

这一开场，直接奠定了伯克希尔对AI的核心态度：既不否认技术的价值，也绝对不神话技术、盲目跟风，而是先看清技术带来的风险，再审慎评估技术的应用价值。阿贝尔明确表示：

“我们不会为了AI而AI。只有看到真实价值才会出手投资。AI必须对我们的业务有实质性的增益。AI的应用为所有业务带来了机遇。”

同时他也强调，伯克希尔将以范围聚焦、以创造实际价值为导向的方式部署AI，并且对AI给人类带来的潜在风险，保持高度关注。

负责保险业务的贾恩，进一步明确了AI的能力边界：

“目前，我们看到人工智能被用作一种生产力工具，一种降低劳动力成本和执行常规重复性工作的机制。我不认为人工智能能在定价、理赔等需要权衡的事情上达到可以做决策的程度，那还需要很多年。而且，我倾向于持怀疑态度。如果你指望人工智能告诉你买哪只股票、卖哪只股票，我认为那不会发生。”

贾恩同时也提到了AI在保险业务中的合理应用场景：传统的核保人员评估风险时，可能只会关注最大的五个风险点，而借助AI技术，团队可以在快速覆盖核心风险的同时，同步评估其他15个潜在风险点，形成更全面、更精准的风险判断，提升核保工作的效率与质量。

对所有管理者而言，伯克希尔对AI的态度，是应对所有技术变革的通用法则。当下，很多企业陷入了AI焦虑，盲目跟风布局AI，为了AI而AI，甚至把企业的未来全部押注在AI上，却根本没有看清AI的能力边界，更没有意识到AI带来的新型风险，最终不仅没有通过AI实现业务的增长，反而陷入了技术投入的无底洞，甚至遭遇了网络安全、数据安全、品牌声誉等方面的重大风险。

而伯克希尔的法则是：技术永远是服务于业务的工具，不是目的。面对任何新技术、新风口，首先要做的，是看清它的风险与能力边界，再评估它能不能为自己的业务带来实质性的价值，能不能真正提升效率、为客户创造价值。只有符合这一标准的技术，才值得投入资源去应用，绝对不能为了追风口、讲故事，盲目跟风投入。

2.风险管控的核心：用纪律性守住底线，永远不赚超出自己能力圈的钱

伯克希尔的保险业务，是整个集团的核心现金流来源，也是其投资业务的核心支撑，而保险业务能持续稳定盈利的核心，就在于极致的风险管控纪律。本次股东大会上，贾恩完整输出了保险业务风险管控的核心法则，这一法则，适用于所有企业的所有业务板块。

贾恩直言，保险业务的核心，是永远保持承保纪律，绝对不做没有安全边际的业务。当被问及伯克希尔是否会为穿越战火纷飞的霍尔木兹海峡的船只提供保险时，贾恩给出了一个极其简洁的回答：“简单来说，取决于价格。”

他进一步解释，伯克希尔确实参与了相关承保计划的设计，但目前尚未签出任何保单，核心原因在于，承保的前提，是必须有足够的安全垫——不仅要有符合预期的承保价格，还要有美国海军为过境船只提供护航的保障，只有满足了这些核心条件，才会考虑最终签单。

这一回答，完美呈现了伯克希尔风险管控的核心逻辑：永远不赚超出自己能力圈的钱，永远不承担没有对应收益的风险，任何一笔业务，都必须有足够的安全边际，不符合标准的业务，哪怕诱惑再大，也坚决说“不”。

贾恩还从机制层面，分享了伯克希尔保险业务规避道德风险的核心方法：采用固定薪水的薪酬体系，而非与保费规模挂钩的提成制度。他直言：

“多年来我见过所有这些薪酬计划，我曾告诉沃伦：你给我一个薪酬计划，我就能钻它的空子，而你要很多年后才能发现。再加上员工输了想重新谈判，赢了则乐于带着一切走人，这是个巨大的挑战。”

而固定薪水的薪酬体系，让核保人员不用为了自己的短期收益，去承接高风险的保单，不用为了提成规模，牺牲公司的长期风险安全，从机制上杜绝了“个人拿上行收益，公司担下行风险”的道德风险，保障了承保纪律的长期执行。

对所有管理者而言，这一逻辑的核心启示是：风险管控，从来不是事后的补救，而是事前的纪律与机制。

优秀的风险管控，首先要建立清晰的业务标准，明确什么能做、什么不能做，哪怕诱惑再大，也坚决不突破底线；其次要建立合理的机制，从根源上规避道德风险，让团队的利益与公司的长期风险安全绑定在一起，而不是背道而驰。

3.财务安全的绝对底线：永远保持财务独立，不把命运交到别人手中

阿贝尔在大会上多次强调，伯克希尔3970亿美元的现金与美国国债储备，是公司最核心的实力之一，他直言：“我们持有现金和美国国债，不打算受制于任何人。”这句话，是伯克希尔财务风险管控的核心准则，也是所有企业必须守住的生存底线。

对企业而言，现金流就是血液，无数企业的倒闭，不是因为没有盈利，而是因为现金流断裂，因为加了过高的杠杆，把自己的命运交到了银行、市场的手中，一旦遇到周期波动、信贷收紧，就会陷入灭顶之灾。

而伯克希尔的财务逻辑，是永远保持充足的现金储备，永远保持极低的负债水平，永远保持财务独立，哪怕承担一定的机会成本，也要确保在最坏的情况下，企业依然能活下去，甚至能逆势出手，抓住市场错位带来的机会。

本次股东大会上，阿贝尔在阐述伯克希尔的资本配置逻辑时，反复强调，现金不是闲置的负债，而是企业的核心资产，是未来的机会。

正是因为有了充足的现金储备，伯克希尔才能在金融危机、市场恐慌的时候，逆势出手，以极低的价格买入优质的资产，实现财富的指数级增长；也正是因为有了充足的现金储备，伯克希尔才能在任何外部环境冲击下，都保持业务的稳定运营，不用为了短期的现金流压力，牺牲企业的长期价值。

对管理者而言，这一准则的核心启示是：企业经营，永远要把活下去放在第一位，永远要守住财务安全的底线。在任何时候，都要保持充足的现金储备，控制负债水平，不要盲目加杠杆扩张，不要把企业的命运交到别人手中。

只有守住了财务安全的底线，企业才有资格谈发展、谈增长、谈未来。

4.极端风险的预案：不执念于沉没成本，该止损时果断出手

很多企业的风险失控，都是因为陷入了沉没成本的执念——明知业务已经出了问题，明知自己已经不是这项业务的最佳所有者，却因为过去的投入，不愿止损，最终让风险持续扩大，拖垮了整个企业。

而本次股东大会上，阿贝尔明确了伯克希尔应对极端风险的核心法则：虽然伯克希尔对收购的业务秉持“永久持有”的态度，但如果出现无法解决的极端风险，会果断剥离、及时止损，绝对不被沉没成本绑架。

阿贝尔在回应“伯克希尔是否会剥离业务”的提问时，明确表示：

“我们买入某样东西，就是永久持有。但这必须是一段行得通的关系。如果关系破裂，我们会寻找更好的出路。”

他明确了伯克希尔会考虑剥离业务的三种极端情况：

第一，出现无法解决的劳资纠纷，或者业务带来了伯克希尔不愿承担的声誉风险；

第二，业务已经不可持续，无法再为股东创造运营现金流；

第三，自己已经不是这项业务的最佳所有者，有其他人能把它运营得更成功。

阿贝尔还分享了实际案例：伯克希尔决定出售太平洋公司在华盛顿州的公用事业业务，核心原因是，华盛顿州要求该公司实施的政策，会让伯克希尔旗下其他州的公用事业客户承担额外的成本，这不符合伯克希尔对客户负责的核心原则，因此公司果断选择退出，找到了合适的买家，完成了业务的剥离。

对管理者而言，这一法则的核心启示是：风险管控的最后一道防线，是及时止损。

企业经营中，难免会出现决策失误、业务不达预期、环境变化导致业务逻辑失效的情况，这个时候，最忌讳的就是被沉没成本绑架，抱着“再等等、再投点钱就能翻盘”的心态，让风险持续扩大。

优秀的管理者，必须有果断止损的勇气，当断则断，及时剥离无法挽回的业务，把资源、精力集中到能创造价值的核心业务上，这不仅是风险管控的核心，也是资本配置的基本逻辑。

05

领导者的自我修养：成为能带领企业穿越周期、永续经营的掌舵人

本次股东大会，不仅是一场经营哲学、投资逻辑的分享会，更是一场关于领导者自我修养的公开课。从95岁依然保持清醒与学习能力的巴菲特，到平稳接棒的阿贝尔，再到执掌核心业务板块的贾恩、法默、约翰逊，他们身上展现出的领导者特质，是所有管理者、领导者成长的核心方向。

1.优秀的领导者，核心是搭好班子，而不是自己做所有事

当被问及“谁将成为你的查理·芒格”时，阿贝尔没有点名任何一个人，而是给出了一个极具格局的回答：“你让自己周围都是优秀的人，而他们已经在这里了。”

他提到了亚当·约翰逊、阿吉特·贾恩、凯蒂·法默，以及伯克希尔旗下所有子公司的CEO，他直言：

“在我们的CEO群体中，我们非常幸运拥有一群出色的人，无论遇到什么具体情况，我都会主动联系他们中的任何一位，征求他们的意见。我们非常幸运仍然有沃伦担任我们的董事长，我们有一个非常出色的董事会，我可以根据具体情况轻松地联系他们中的任何一位。我希望领导伯克希尔，我将成为一个强有力的领导者。但你要让自己周围都是优秀的人，他们已经在这里了。”

这一回答，戳中了很多领导者的核心误区：很多创始人、CEO，总想着自己无所不能，所有事情都要亲力亲为，总想找一个“完美的二把手”、一个“专属军师”，却忽略了搭建一个优秀的团队，让每个核心成员的优势都能充分发挥。

而真正优秀的领导者，从来不是自己一个人扛下所有，而是能找到一群优秀的人，搭建一个互补的、有战斗力的团队，让每个人都能在自己擅长的领域发挥价值，最终通过团队的力量，带领企业实现长期的发展。

2.永远保持谦逊，对市场、对规律、对未知保持敬畏

本次股东大会上，最让人动容的，是95岁的巴菲特，依然保持着极致的谦逊与学习能力。他依然每天到办公室工作，依然和阿贝尔一起讨论投资、分析业务，依然在学习新的知识，依然对市场、对规律保持着极致的敬畏。

而阿贝尔作为新任CEO，依然在向巴菲特、向贾恩、向旗下子公司的优秀CEO学习，从未因自己执掌了万亿帝国，而变得傲慢与自满。

对所有领导者而言，谦逊是最珍贵的品质，也是企业能长期发展的核心前提。

无数企业的衰落，都是从领导者的傲慢开始的——当领导者觉得自己无所不能，觉得自己过去的成功经验可以复制到所有领域，觉得自己可以战胜市场、战胜规律的时候，就是企业走向衰落的开始。

而伯克希尔能保持60年的持续增长，核心就在于，它的掌舵人，始终保持着谦逊，始终对市场、对规律、对未知保持敬畏，始终认为自己还有很多东西要学，始终在不断优化、不断进步。

3.坚守核心价值观，做时间的朋友，永远把长期价值放在第一位

本次股东大会全程贯穿的，是伯克希尔坚守了60年的核心价值观：长期主义、诚信正直、对股东负责、对客户负责、对风险保持敬畏。无论是权力交接，还是资本配置，无论是经营管理，还是风险管控，所有的决策，都是围绕这些核心价值观展开的，都是为了实现企业的长期永续经营，而不是短期的股价上涨、短期的业绩增长。

阿贝尔在大会上反复强调：“伯克希尔的目标是持久，并且将作为一个团队持久下去。”这句话，是所有领导者必须牢记的核心命题。很多领导者，只盯着短期的业绩、短期的股价、短期的收益，为了短期的利益，牺牲企业的长期价值，牺牲客户的利益，最终只能昙花一现，无法实现企业的长期发展。

而真正伟大的企业，从来都是坚守自己的核心价值观，做时间的朋友，永远把长期价值放在第一位，哪怕短期要承担一定的压力，也要守住企业的底线与原则，最终在时间的复利中，实现企业的基业长青。

总结

2026年伯克希尔股东大会，本质上是一场关于企业如何实现代际传承、如何穿越周期、如何永续经营的深度公开课。对于所有管理者、领导者而言，这场大会的核心精华，从来不是某一只股票的投资代码，也不是某一个风口的投机机会，而是一套经过60年市场验证的、可落地、可复用的商业底层逻辑。

这套逻辑的核心，可以总结为几句话：选对人、守住魂，是企业传承的核心；懂业务、守纪律，是资本配置的底层；分好权、负好责，是经营管理的关键；知边界、控风险，是企业活下去的底线；存敬畏、守初心，是领导者永恒的修养。

在当下这个充满不确定性、技术快速变革、周期持续波动的时代，这套逻辑，是所有企业管理者、领导者，带领企业穿越周期、实现永续经营的根本遵循。

#大谈AI2026年伯克希尔股东大会核心精华给管理者的领导力指南