空降到一家公司，如何快速站稳脚跟？
本文来自微信公众号： 技术领导力 ，作者：Mr.K
很多管理者在进入新岗位时，会面临同一个困境：明明能力不差，却总感觉使不上劲。新岗位的前三个月，有三件事最关键：搞清楚情况、建立关键关系、拿到早期成功。每件事大约占一个月，做好这三件事，后面的路就顺多了。
一、先搞清楚你面对的是什么情况
很多人进入新岗位，第一反应是两种：一是把过去的成功经验直接搬过来用；二是先解决眼前最明显的问题，让大家看到自己的能力。
这两种想法都很常见，听起来也有道理。但实际上，这两种做法都容易出问题。
原因很简单：不同的情境，需要完全不同的策略。
举个例子。有个管理者在欧洲接手了一个烂摊子，工厂效率低、业绩差，他果断关厂、转移生产，一年半把业务拉回来了。后来公司把他调到北美，负责一个更大的业务。他一看，效率低、客户满意度差，心想：这不跟欧洲一样吗？直接用老方法就行。
结果推进起来阻力很大，大家不配合，甚至有人觉得他在搞破坏。
问题究竟出在哪里？欧洲那个业务，大家都知道要完蛋了，等着有人来救。北美这个业务，表面上还过得去，内部虽然有隐患，但大家还没意识到。这是两种完全不同的情境，策略当然不一样。
管理者可能面对的情境，大概分成五种：
第一种，初创启动。
从零开始建一个新业务或新项目。什么都没有，团队兴奋但混乱。这时候你的任务是把方向定下来，决定做什么、不做什么。
第二种，整顿转向。
接手一个明显出问题的业务，大家都知道情况糟糕。你得快速诊断、果断决策，先守住核心，再慢慢重建。
第三种，加速增长。
业务已经起来了，现在要快速扩张。你的任务是引入流程和制度，让组织能够承受快速增长带来的压力。扩张越快，越要关注风险控制。
第四种，重新组合。
业务表面还行，但内部正在走下坡路，大家还没察觉。这是最难的情境。你得先让大家承认”我们有问题”，才能推动改变。操之过急，反而会引发反弹。
第五种，维持成功。
接手一个表现优秀的业务，任务是保持活力、继续提升。听起来轻松，其实压力很大，因为一旦出问题，所有人都会说“以前多好”。
上任后的第一件事，就是判断自己面对的是哪种情境，或者是几种情境的组合。情境判断对了，后面的策略才有意义。判断错了，再努力也容易走偏。
二、把关键关系建立起来
搞清楚情境之后，很多人的第一反应是：开始干活。先缓一缓。在埋头干活之前，有一件更重要的事——把关键关系建立起来。
一个人再能干，也有边界。真正能推动事情的，是影响力。没有影响力，什么都做不成。
1）和上司的关系
所有关系里，和上司的关系是第一位的。
有人觉得：跟上司关系不好，就少打交道，用结果说话。这个想法很危险。
来看一个真实的案例。有个管理者被提拔为首席信息官，上任前就听说新上司以严厉著称，已经逼走了好几个人。换成大多数人，可能会选择躲着她。
这个管理者没有。他第一次见上司，就主动说：“我打算用90天来规划工作。前30天了解情况，然后给你一份详细的评估报告，列出接下来60天的目标和行动。”
他没有等上司来要求他，而是自己先把框架提出来。后来上司催他快点推进一个项目，他也没有立刻答应，坚持按自己的节奏走。一个月后，他交出了一份让上司满意的计划。两个月后，他汇报早期成果，请上司支持更多资源。上司严厉质问，他对业务情况了如指掌，最终获得了支持。
建立了信任之后，他才提出风格差异的问题，请上司根据成果评价他，而不是方法。这个过程用了将近一年，但他最终和这个”严厉上司”建立起了牢固的工作关系。
和上司的沟通，有五个核心话题：
第一，情境对话——对齐认知。
搞清楚上司怎么看当前的情况。你的判断可能和上司不同，但必须知道上司的出发点在哪里。
第二，期望对话——管理预期。
搞清楚上司要什么，什么叫成功，怎么衡量，什么时候要看到结果。期望模糊是最常见的问题。有一个重要原则：少承诺，多交付。承诺的目标保守一点，实际交付的成果超出承诺，上司会觉得你超预期。
第三，资源对话——明确成本。
把需要的资源摆上台面，越早越好。用清单式的方法说清楚：要做到A，需要X资源；要做到B，需要Y资源。让上司自己选。
第四，风格对话——主动适应。
搞清楚上司偏好什么沟通方式，多久汇报一次，哪些决策要请示，哪些可以自己做。如果风格差异很大，等建立了信任之后，再把问题摆到台面上谈。
第五，发展对话——长期投资。
工作几个月后，主动请上司反馈：哪里做得好，哪里需要改进。让上司看到你想成长，他也会更愿意支持你。
这五轮对话，核心是主动。别等上司来找你，自己去推动每一轮沟通。建立良好关系，是你100%的责任。
2）建立更广泛的支持网络
除了上司，还有一层关系同样重要，在组织里建立支持网络。这不是办公室政治，是做事的方法。
来看一个案例。有个营销副总裁上任后发现一个老问题：总部想集权统一管理，各地区想要灵活性，双方扯皮多年。她做了一个方案，把哪些决策统一管、哪些给各地区灵活性，分得很清楚。她觉得这个方案两全其美，去推销的时候，到处碰壁。
方案没问题，问题出在她没有提前建立支持。
推动一件事，需要先搞清楚三个问题：
第一，谁是关键决策者？这件事最终谁说了算？
第二，谁影响他们？关键决策者做决策时，会听谁的意见？组织里有一张看不见的影响力网络，跟组织架构图不一样。找到这张网，就知道该从哪里入手。
第三，谁支持、谁反对、谁在观望？搞清楚立场之后，还要往深处想：反对者为什么反对？很多时候，反对不是因为方案不好，而是有历史积怨或信任问题。搞清楚原因，才知道怎么应对。
推进顺序也很重要。先找支持者，巩固他们的立场，让他们帮你影响关键决策者。再去争取中间派。有了受尊重的盟友，后续的推动就容易多了。
有一点要记住：别等到事情紧急了，才第一次去跟相关人打交道。关系要提前建，平时就要维护。
三、拿到早期成功
前面两件事都是准备工作。但光做准备，别人看不见。
上司在观察你，同事在观察你，下属也在观察你。几个月过去了，感受不到任何变化，大家就会开始质疑你的能力。
早期成功的意义，不只是让大家看到你能做事。更重要的是，早期成功能给你积累推动后续变革的资本。有了成果，上司信任你，同事支持你，下属跟着你有信心，后面的大动作才推得动。
1）选对项目，避开一个大坑
早期成功有一个常见的误区：专挑最容易的事干，快速出成果。
容易的事往往对长期目标没什么帮助。拿到一些小成果，热度过去了，真正的难题还在那里。这时候”新官上任”的势能已经消耗完了，推动起来更难。
选早期成功项目，有三个标准：
一是能快速见效，几个月内就能看到结果；
二是对长期目标有帮助，能为后续的动作铺路；
三是上司在意，解决上司最关心的问题。
换句话说：选的战斗，要大到有影响力，小到你能赢。
2）一个值得参考的做法
有个客户服务主管，接手了一个客户满意度持续下滑的部门，同时还想改变前任留下的惩罚文化。
她没有直接介入一线管理者的具体工作，而是让表现最好的呼叫中心负责人带队，组建了一个一线管理者团队，请外部咨询师提供方法论支持，她自己定期检查进展。团队提出建议后，她迅速在一个试点呼叫中心落地验证。
一年后，新方法推广到整个组织，客户满意度显著提升，员工士气也上来了。
她做对了什么？她选的项目有双重价值：短期，客户满意度提升，成果看得见；长期，通过让一线管理者参与和发声，本身就在示范新的工作方式，为文化变革打下基础。
还有一点特别关键：拿到成功的方式，要和你想建立的文化一致。目标是改变惩罚文化，但自己用惩罚的方式拿到早期成功，大家只会觉得换汤不换药。让一线管理者参与和发声，这本身就是在示范“我们以后就这么干”。
总结一下：
新岗位的前三个月，三件事决定后面的走向：
第一件，搞清楚情况。判断你面对的是哪种情境，再选策略。
第二件，建立关键关系。主动和上司对齐，同时在组织里建立支持网络。
第三件，拿到早期成功。选对项目，用符合长期目标的方式拿到成果。
这三件事，看起来朴素，做起来需要耐心和判断力。很多管理者在新岗位上栽跟头，不是因为能力不够，而是没有把这三件事放在优先位置。把这三件事做扎实，后面的路才真正走得稳。
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