万字讲透三得利RTD：三得利RTD百年复盘，老板必看教科书

本文来自微信公众号： 大渔策划张超 ，作者：大渔策划张超

你有没有在便利店买过那种小罐的、带果味的、酒精度不高的饮料？

比如RIO（锐澳），比如日本的那些“ほろよい”（微醺），比如各种预调鸡尾酒。

这种饮料，有一个专业名字，叫RTD。

RTD是Ready to Drink的缩写，字面意思是“开瓶即饮”。你不需要调，不需要兑，打开就能喝。它通常酒精度不高，3%到9%左右，有各种水果味，包装好看，价格不贵。

在中国，我们最熟悉的RTD就是RIO。2014年前后，RIO火得一塌糊涂，到处是它的广告，年轻人聚会、看电影、一个人在家，都爱喝这个。

但你可能不知道的是：RIO这种产品，不是中国原创的。它的原型，来自日本。

日本是全球RTD最成熟的市场。走在日本便利店里，一整面墙都是各种RTD：三得利的、麒麟的、宝酒造的……品牌多、口味多、价格带覆盖全。

而在这些品牌里，做得最大、最久、也最有故事的，是一家叫三得利的公司。

三得利这个名字，你可能在威士忌圈听过——它做山崎、響、白州这些顶级威士忌，是全球烈酒行业的巨头。

但你可能不知道的是：三得利在RTD这条赛道上，已经走了整整100年。

1920年，它就开始做RTD。1974年，又做了一轮。2005年，做出爆款-196°C。2008年后，靠RTD反超对手，成为日本RTD市场的第一名。

▎100年，7个阶段，无数次踩坑、试错、调整、反超。

三得利的百年RTD发展史，就是一部关于“战略重心”的经典教科书。

什么叫战略重心？就是你公司当下最重要的事。它决定了你把钱投到哪里、人放在哪里、精力花在哪里。

同一个风口，战略重心不同，你看到的风景完全不同：

•如果你把RTD当“边缘试水”，你就会像1920年的三得利一样，做几个产品试试，不行就放。

•如果你把RTD当“第二增长曲线”，你就会像后来的麒麟一样，全国铺货、重金投入、改写规则。

•如果你把RTD当“主航道”，你就会像2008年的三得利一样，用产品矩阵、渠道壁垒、品牌资产，把对手彻底甩开。

所以，三得利的故事，不是一个产品成功史，而是一部战略重心如何决定企业命运的活教材。

为了让你看得更清楚，我会用一个分析框架贯穿始终——我把它叫做“四层寄生框架”：

•大势层（国家的寄生）：这阵风，是吹一阵就停，还是不可逆的？

•赛道层（品类的寄生）：你是在老战场里卷，还是能开一张新战场？

•品牌层（品牌的寄生）：这机会，跟你原来的资产像不像？能不能借力？

•产品层（产品的寄生）：你的东西，到底能塞进用户哪个高频场景里？

这四个层次，每一层都是过滤器。通不过，就不该重仓；通得过，就值得全力投入。

三得利的100年，就是在这四个层次上反复“通关”的过程。

现在，我们从它的第一个60年讲起。

◆第一阶段◆

▎咱们把时间拉回到1920年。

那一年，中国还在军阀割据，日本刚刚结束第一次世界大战后的经济繁荣。就在这一年，三得利的创始人鸟井信治郎，做了一件特别超前的事——他推出了一款叫Wistan的产品。

这玩意儿是什么？威士忌加苏打水，预先混合好，装进罐子里。你拿到手，打开就能喝，不用调。

它是把当时居酒屋里最流行的喝法“托利斯海波”，直接商品化了。

你想一想，那是100多年前。那个时候，大多数人还在喝清酒，威士忌在日本才刚刚起步。三得利就已经在做“预调罐装酒”了。

这不是嗅觉，这是什么？

但这还不是全部。

1974年，三得利又推出POP鸡尾酒系列。一口气做了三个口味：威士忌可乐、金汤力、金菲士。全是当时酒吧里的经典鸡尾酒，全给你装进罐子里。

在以啤酒为主导的低酒精饮料市场里，这绝对是大胆创新。

所以你会发现一个很有意思的事实：三得利比几乎所有同行都更早看到“把喝法装进产品”这个方向。

它做了，而且做了不止一次。

但问题来了：为什么这些产品都没做起来？

是产品不行吗？不是。

是营销不行吗？也不是。

真正的原因是：当时的三得利，根本没把RTD当成一回事。

▎你可能会问：为什么产品出了，却没当回事？

要理解这个，你得先回到当时三得利的处境。

三得利这家公司，最早是做葡萄酒起家的。1899年，创始人鸟井信治郎开始创业，卖的是西班牙风格的甜葡萄酒。

但鸟井真正的野心，不在葡萄酒。他想做一件事：让日本人喝上自己酿的威士忌。

为什么？因为当时日本市场上卖的威士忌，全是进口的，从苏格兰、爱尔兰运过来，贵得离谱。

贵到什么程度？当时一瓶三得利威士忌，能卖到1600到3000日元。

你可能对这个数字没概念。那我给你一个参照系：当时日本一包香烟，才不到80日元。

也就是说，一瓶威士忌，能买将近20包香烟。

那不是酒，那是奢侈品，是身份象征。普通老百姓根本喝不起。

所以鸟井的梦想是：做出日本人自己酿的、品质不输进口的、价格能让更多人接受的威士忌。

1923年，他开始干一件大事：建山崎蒸馏所。这是日本第一家真正的威士忌酒厂。

从那一刻起，三得利的命运就和威士忌绑在了一起。

接下来的几十年，它只做一件事：让日本人接受洋酒，做大威士忌市场。

所有资源、所有精力、所有渠道关系，全部往这件事上砸。

建蒸馏所、研究酿造技术、培养消费习惯、打通餐饮渠道——每一件都是重投入，每一件都需要时间积累。

到1929年，三得利终于推出第一款国产威士忌“白札”。1937年，又推出“角瓶”，成了后来日本居酒屋的常青款。

你可以说，整个日本威士忌市场，就是三得利一家撑起来的。

▎在这种背景下，RTD对三得利来说是什么？

不是独立生意。

不是第二增长曲线。

更不是未来主航道。

它只是一个非常边缘的东西：威士忌业务的低价门票。

什么叫低价门票？就是做一个便宜点的、容易入口的版本，让那些不敢直接喝威士忌的人，先尝一口洋酒的味道。等他们习惯了，再把他们转化成真正的威士忌消费者。

你可以把它理解成：正餐前的开胃菜。或者试用装。

开胃菜做得再好，餐厅也不会把它的地位跟主菜相提并论。

这就是当时三得利对RTD的真实定位。

如果你理解了这层定位，就能理解三得利当时的所有动作：

产品上，一直在试——Wistan、POP Cocktail，都是“把喝法商品化”的尝试。但试完之后就没有后续的动作了，没有持续迭代，没有资源倾斜。

渠道上，还是走老路——餐饮、酒吧、居酒屋，都是威士忌原有的渠道。没有专门为RTD开辟新战场。

传播上，讲的还是洋酒文化——不是“RTD有多好喝”，而是“洋酒也可以这么喝”。

资源上，重头戏永远是威士忌——蒸馏所、橡木桶、调酒师，这些才值得投钱。RTD？用边角料做一做就行了。

这套打法，如果站在“开胃菜”的定位上，其实没错。

但问题是，当你想把开胃菜变成主菜时，这套打法就全错了。

▎在我们大渔的方法里，这叫“战略重心”出了问题。

当时它的战略重心是威士忌，所以RTD只能是边缘试水。资源不给、渠道不换、传播不讲RTD本身。

而且它借力也借错了。它想借洋酒文化的力，但它借的是高端力，卖的却是低价产品——这就很拧巴了。

我们大渔做策略，第一件事就是问：你要借谁的力？借什么力？借对了，事半功倍；借错了，越努力越拧巴。

▎更重要的是，它没做好“寄生”。

一个是“品牌的寄生”？就是借地域、身份、文化符号建立信任底盘。三得利最大的品牌资产是“洋酒品质”“高端威士忌”，但它把RTD定位成“低价门票”，等于在稀释这个资产。消费者会困惑：你到底是个高端品牌，还是大众品牌？

另一个是“产品的寄生”？就是把产品寄生在消费者日常生活习惯中。当时日本的消费者，有没有“一个人在家顺手喝一罐”的习惯？没有。所以产品寄生不进去，再好的产品也是早产儿。

▎你想想，这是不是像现在很多中国企业的状态？

很多企业其实很早就看到了新机会，但就是因为战略重心不在这，所以只是随便做个“低配版平替”试试水。试完不行就放，说“我早就试过了，不行的”。

问题是，你试的方式就不对。你没借对力、没寄生对场景，产品自然跑不通。最后不是机会不行，是你的起手式就错了。

更常见的是另一种情况：老业务还在赚钱，企业就下不了决心转型。你告诉自己“再等等看”“还没到生死关头”。结果等你看明白了，入口已经被别人占住了。

这就是我们说的：“选择大于努力”。方向错了，努力越大死得越快。

▎那三得利这个阶段就全白干了吗？也不是。

它虽然没做成，但做对了一件事：一直在试。

1920年试一次，1974年又试一次。试完没成，就放着，但没彻底丢掉。等时机真的来了，它手里有经验、有积累、有认知。

很多企业的毛病是另一个极端：要么不看，要么一看就重仓。结果时机没到，亏得一塌糊涂，从此再也不碰。

但三得利的做法是：保持观察，保持试探，但绝不提前All in。

等到大势真的来了，它才把资源真正投进去。

这是一个很重要的战略修养：既不因看见而狂热，也不因错过而懊悔。把每一次试探，都当成下一轮重仓的预习。

用一句话收尾这个阶段：

▎看见未来，不等于现在就该重仓。时机比方向更重要。

2012年左右，就有很多人说“移动互联网是未来”。但真正吃到红利的，是2014、2015年之后入场的人。为什么？因为智能手机普及率到了，4G网络铺开了，支付习惯养成了。早两年进去的，大部分成了先烈。

三得利也是一样。它1920年就看见RTD了，但那时候大势没到，做了也是早产儿。看见未来，和把未来当成战略重心，是两件完全不同的事。

如果你也遇到类似的问题——明明看到了机会，但就是不知道怎么判断它该不该重仓、怎么借对力、怎么寄生对场景——我们大渔有一套“战略重心诊断工具”，可以帮你判断。

三得利第一阶段就到这。1920年它看见未来，但没当回事。到了1984年，情况变了，RTD的风口真的来了。

但抓住风口的，却不是早看见机会的三得利，为什么？

◆第二阶段◆

1984年1月24日，一个普通的日子，日本酒行业却悄然发生了一场地震。

这一天，一家叫宝酒造的公司，推出了一款罐装饮料。名字很普通，叫“Chu-Hi”。就是把烧酎——一种日式蒸馏酒，类似中国的白酒，但通常度数较低——加上果汁和苏打水，装进易拉罐里。

谁也没想到，这个小东西会引爆一个全新的品类。

首年，卖出581万箱。第二年，销量直接翻倍。到1992年，宝酒造在罐装RTD市场的份额接近70%。

▎也就是说，RTD这股风，终于在1984年真正吹起来了。

但问题来了：吹起来的，为什么不是最早布局的三得利？

这家1920年就开始做RTD、1974年又做了一轮的公司，在这个风口真正来临时，在干什么？

答案是：观望。整整观望了9年。

▎那咱们得先搞明白一件事：1984年的日本，到底发生了什么变化？

▎最大的变化，是便利店。

你可能觉得便利店没什么稀奇的，今天中国到处都是。但在1980年代的日本，便利店是一场零售革命。

看一组数据：

•1983年，日本便利店总店数6308家。

•到1990年，这个数字涨到17408家。

•7年时间，翻了将近3倍。

同期，便利店的年销售额从0.6万亿日元，暴涨到2.7万亿日元。翻了4.5倍。

这意味着什么？意味着酒第一次有了一个足够密、足够高频、足够日常的新渠道。

在此之前，酒在哪里卖？

•酒类专卖店：专门跑一趟才能买到，低频。

•超市：需要专门购物时才能顺便买，还是低频。

•居酒屋：社交场景，不是日常饮用。

但便利店不一样。它开在你家楼下、公司旁边、车站出口。你每天路过，顺手就能进去。不用专门跑一趟，不用为了买酒而买酒。

▎渠道一变，场景就变。

原来喝酒，主要是“去居酒屋喝”，是社交、是应酬、是专门的行为。

现在，开始变成“顺手买一罐带回家”，是一个人、是日常、是随机的行为。

原来喝酒，需要“开一瓶”——开了就得喝完，有压力。现在，变成“开一罐”——一罐刚好，没压力。

你发现没有？消费的门槛被大大降低了。

一个人在家，打开冰箱，拿一罐RTD，坐在沙发上边看电视边喝——这个场景，在1984年之前是不存在的。但便利店的出现，让这个场景变成了现实。

▎你发现没有，这像不像2015年之后的中国？

2015年到2020年，便利店在中国快速崛起。从一线城市到新一线，从社区到写字楼，便利店成了年轻人每天路过的地方。

紧接着，即时零售来了，一小时达、半小时达，把“想喝就能喝”这件事又往前推了一步。

这个过程中，有多少白酒企业看懂了？

大部分白酒企业，到今天还是把注意力死死盯着烟酒店、餐饮渠道、团购关系。便利店？只是“又多了一个卖酒的地方”。即时零售？只是“又一个配送方式”。

他们没有看懂：这不只是新渠道，这是下一代年轻人接触酒的第一入口。

就像当年的三得利一样。

但宝酒造看懂了。

▎那宝酒造具体到底赢在哪？咱们拆开来看。

很多人复盘这个案例，会简单归结为“宝酒造产品做得好”。但这就像说“拼多多成功是因为东西便宜”——对，但只对了一点点。

宝酒造真正厉害的地方，不是它做了一款爆品。而是：它抓住了一个正在爆发的增长渠道，然后用产品实现了提前占位。

宝酒造是一家做什么的公司？做烧酎的。

烧酎是什么？你可以把它理解成日本的“二锅头”——一种大众化的、平价的、接地气的蒸馏酒。没有威士忌那么高端，没有清酒那么讲究，就是老百姓日常喝的酒。

所以宝酒造做RTD，有一个天然的优势：它的基酒本身就便宜、大众、没包袱。

它把烧酎加上果汁和苏打水，装进易拉罐，定价100到120日元——这个价格，比啤酒便宜，比软饮料贵一点，正好是年轻人随手能接受的价位。

然后，它把这些罐子，铺进了正在爆发的便利店。

你想想那个画面：一个刚下班的年轻人，走进便利店，想买点喝的。冷柜里摆着各种饮料，其中就有宝酒造的Chu-Hi。包装好看，价格不贵，还是酒——比饮料有劲，比啤酒新鲜。顺手拿一罐，回家喝。

这个场景一旦成立，RTD就从一个“产品”，变成了一个生活方式入口。

这件事，在我们大渔的方法里，叫“在增长中做增长”——借增长的宏观趋势、细分渠道、消费需求等，帮助企业实现快速增长。

宝酒造就是把产品寄生到了“便利店”这个增长的渠道，寄生到“年轻人顺手买一罐”这个增长的消费场景，顺势把自己的烧酎RTD寄生到了年轻人的日常消费习惯中，实现了增长。

而三得利呢？它还在盯着居酒屋这种存量渠道。

▎那三得利呢？它在干什么？

你可能会想：三得利那么早做RTD，渠道它懂，产品它能做，品牌它更强，为什么宝酒造成功了，它却什么都没干？

是不是因为它没看见？

不是。三得利看见了。但它看见的方式，和宝酒造完全不同。

三得利把宝酒造的成功，当成了一个“产品机会”。

它想的是：哦，原来烧酎底+果汁+罐装这个组合能火。那我们是不是也可以做一个？用威士忌底行不行？用伏特加底行不行？

但它没看懂：这背后真正重要的，不是“烧酎底”还是“威士忌底”，不是“果汁浓度”还是“包装设计”，而是——渠道在重构，场景在迁移，用户第一次接触酒的入口在改写。

这是一个战略级的趋势变化，不是一个产品级的创新机会。

▎为什么三得利会看走眼？因为它当时的战略重心，根本不在这里。

你要理解，1980年代的三得利在干什么？

▎在往死里冲高端。

1984年，推出山崎蒸馏所的单麦芽威士忌。

1989年，推出響调和威士忌。

这两个动作，是日本威士忌历史上里程碑式的事件。山崎和響，后来成了全球威士忌爱好者追捧的顶级品牌，一瓶难求，价格炒到天上。

所以三得利当时的所有资源、所有注意力、所有渠道关系，全在干一件事：把威士忌往高端做、往品牌做、往全球做。

RTD呢？

在它眼里，就是一个小甜水。一个100到120日元的、廉价的、没有技术含量的、跟高端威士忌形象完全冲突的东西。

▎这像不像现在很多高端白酒品牌？

一边要把品牌往高端做、往年份做、往收藏价值做。一边看着低度酒、果味酒、RTD这些新品类越做越大，心里痒，但又不敢动。

动了，怕稀释品牌。不动，怕错过未来。

这就是当年三得利的困境。

如果我们站在当时三得利管理层的视角，会发现他们的“不作为”，其实有五个非常“合理”的原因：

▎第一个原因：成功阻碍成功

1983年，日本威士忌的出货量达到历史峰值——37.9万KL。虽然已经开始下滑，但盘子还在，利润还在，老业务还在赚钱。

一个还在赚钱的业务，会给你一种错觉：现在这样挺好，不用急着变。

而且，威士忌是三得利几十年积累下来的核心资产。蒸馏所、橡木桶、调酒师、品牌声誉、渠道关系，全压在上面。你让管理层为了一个刚冒出来的小甜水，去动摇这个基本盘？不太现实。

▎这就叫“成功阻碍成功”。你过去越成功，你对新机会的敏感度就越低。

▎第二个原因：没看透规模

1983年，RTD市场总出货量不足1万KL。而威士忌是38万KL，是它的30多倍。

1984年宝酒造成功后，RTD市场也才不到5万KL。

站在三得利的视角，它更容易把RTD理解成一个“可能在增长的小细分”，而不是一个足以改写未来入口的大趋势。

▎小池塘里的一条大鱼，和正在变成大池塘的小池塘，你分得清吗？

▎第三个原因：低估了便利店

三得利做渠道是老本行。但它熟悉的渠道是餐饮、是酒吧、是酒类专卖店。

便利店？那是卖饭团、卖关东煮、卖杂志的地方。酒在这里能卖多少？

它看到的是“新渠道”，但没有看懂：这不只是新渠道，而是未来消费的主要场景。背后是一场深刻的渠道革命。

▎第四个原因：看好戏的心态

三得利自己做过RTD，失败了。

现在宝酒造做火了，它会怎么想？很可能是一种“先看看它能火多久”的心态。

这很像很多企业今天的状态：不是没看见新机会，而是在等别人先替我试错。等别人把市场教育好了，我再进去收割。

问题是，等你看清楚了，别人已经占住了入口，你还收割什么？

▎第五个原因：品牌定位冲突

这是最深的一层。

宝酒造是什么公司？是做烧酎的。烧酎就是日式烧酒，大众、平价、接地气。它做100到120日元的RTD，顺理成章。

但三得利呢？它正在把威士忌往山崎、響这种高端品牌上抬。上千日元甚至更高定价的高端路线，和100多日元的低价RTD，放在同一个品牌下面，消费者会怎么想？

▎“三得利到底是个高端品牌，还是个大众品牌？”

这个困惑，会稀释它几十年积累下来的品牌资产。

所以三得利不是不想做，而是它觉得自己“不该做”。

▎所以你看，三得利不是没看见，是看见了但没看懂。

它把宝酒造的成功当成了一个“产品机会”，没看到背后是渠道重构、场景迁移、入口改写。它把战略级的趋势变化，当成了产品级的创新机会。

这恰恰是很多中国企业今天还在犯的错。

用一句话收尾这个阶段：

▎老业务还在赚钱时，企业最容易错过的，不是一个新品，而是下一代入口。

三得利错过了便利店。它要等到很多年后，才用自己的方式把场子找回来。

但代价是：它失去了成为RTD市场定义者的机会，用了将近20年，才从追随者变成反超者。

如果你也在纠结“新渠道来了，我该怎么切”“高端品牌能不能做低价新品类”“我怎么判断这个风口该不该重仓”——我们大渔的“竞争导向”工具和“战略重心诊断”方法，可以帮你找到答案。

第二阶段就到这。

1984年风口来了，但三得利错过了。

到了1993年，威士忌主业开始下滑，三得利终于坐不住了。

◆第三阶段◆

到了1993年，如果你是三得利的老板，坐在办公室里看财务报表，你会发现一个很不妙的数据：

1983年，日本威士忌出货量达到历史峰值——37.9万KL。之后一路往下掉，到1993年，已经跌去了将近四成。而且，这个趋势还在继续，后来最低谷时只剩高峰期的五分之一左右。

另一边，RTD市场呢？

宝酒造已经通过便利店渠道，把这个品类做成了一个不容忽视的赛道。1984年到1992年，RTD市场从不到5万KL增长到近8万KL。增长了60%。

一边是下滑的主业，一边是增长的新赛道。

疼，是真的疼了。

▎你想想，这像不像现在很多中国企业的状态？

白酒行业下滑，年轻人不喝白酒了，低度酒、果酒、RTD这些新品类却在涨。你看着眼馋，但又不知道该怎么切。

三得利当时也一样。

于是，1993年3月24日，三得利终于下场了。

这一天，它推出了一款叫The Cocktail Bar的系列产品——一款针对女性的预调鸡尾酒。

但你能说三得利已经彻底转向RTD了吗？

不能。

为什么？因为这时候公司真正的战略重心，仍然还是威士忌的高端品质化，还在往死里冲高端。

你看那几年的动作就知道了：

•1992年：推出山崎18年

•1994年：推出響21年和白州

•1997年：推出皇家12年、15年和響30年

•2000年：山崎威士忌馆开馆

而RTD呢？只布局了一款产品。

这说明什么？说明尽管威士忌大盘在跌，三得利的重心仍然在往高端化、品牌化上加码。它还在相信：只要把威士忌做得足够好，市场就会回来。

为什么能这样？因为三得利作为行业老大，家底够厚，还能扛。

一般企业可能早就被主业拖死了，但三得利前面积累太深——山崎蒸馏所、几十年的橡木桶库存、顶级的调酒师团队、遍布全国的餐饮渠道关系，最重要的是三得利一直做的是高溢价生意，利润空间大，即使下滑底子还在，对利润空间小的业务不够重视。

跟很多中国白酒企业一样，原来的利润空间足够，老业务虽然下滑，企业还没到马上翻桌子的地步。

但疼毕竟是疼。三得利也不得不开始围绕老业务找新曲线。

但是这个动作背后，有一个底层的关键认知问题需要说清楚：

▎在三得利眼里，RTD是什么？到底是补血工具，还是未来主航道？

▎三得利的答案是：补血工具。

所以这个阶段最准确的定义，不是“RTD成为主业”，而是：RTD从原来的不看好、不布局，变成了战略试水。

▎准确来说，它是一个“产品机会”——做一个新品试试，能卖就卖，卖不动就放。

这个时候的三得利还从来没想过：RTD能不能成为未来的“战略机会”？能不能成为第二增长曲线？能不能反过来激活威士忌？

这个认知差异，决定了它接下来的所有动作。

那它怎么试的？

▎基于竞争格局形成了一套系统性打法：

这时候宝酒造已经把主战场牢牢占住了。它大约拿着35%到40%的份额，打的是20到40岁男性工薪族，主打烧酎、平价、便利店。

三得利很清楚：正面去打，基本没胜算。

▎那怎么办？不打正面，打侧翼。

于是，三得利针对宝酒造展开了一套完整的侧翼战——不是只改一个点，而是产品、价格、渠道、传播四个维度同时调整。

咱们一个一个拆开看：

产品上，它不用烧酎，用伏特加。名字直接就叫The Cocktail Bar，把“鸡尾酒吧体验”写进产品名里。口味上走莫斯科骡子、卡斯皮罗斯卡这些更洋、更热带的鸡尾酒路线——不是大众化的水果味，而是“我在酒吧点的那一杯”。

用我们的方法来说，这叫“品名卖点化”——只看产品名字，就知道产品的卖点是什么。你一听“The Cocktail Bar”，就知道这不是普通的小甜水，这是把鸡尾酒吧的体验装进了罐子里。

价格上，它定在130到140日元，比宝酒造贵10到20日元，主动放弃100到120日元的主流价格带。这个动作等于在直接告诉市场：这不是同一个东西。你买宝酒造是因为便宜，你买我是因为什么呢？因为“品质”“洋气”“不一样”。

这叫“价格锚点”——三得利锚点的是高价洋酒，宝酒造锚点的是平价的烧酎，所以最后三得利比别人贵10到20日元，你也能接受。

渠道上，它知道自己便利店正面打不过——宝酒造已经铺了9年，便利店货架就那么点位置，怎么抢？于是它转向时尚零售、精品超市、鸡尾酒吧、都市居酒屋。

这叫“原点市场”——先在自己最容易赢的地方站稳，再往外扩。三得利选的地方，都是它最擅长的、宝酒造没占住的地方。

更关键的是，它开始调动多年威士忌营销积累下来的居酒屋关系。这些居酒屋本来就是卖三得利威士忌的，现在进一点The Cocktail Bar，顺理成章。

这叫“借力打力”——借已有的渠道资产，降低新业务的启动成本。这一步当时看只是补位，后来却成了威士忌Highball复兴的重要伏笔。

传播上，它也完全反着宝酒造来。宝酒造用的是男性、大众、体育、解乏——下班累了来一罐，解解乏。三得利用的是女性时尚模特、都市生活方式媒体，核心诉求不是“实惠”，而是“品质生活的小奖励”“今晚的小确幸”。

这叫“力出一孔”——传播不是独立战役，而是与产品、价格、渠道咬合在一起。你发现没有，它的产品是“鸡尾酒吧体验”，价格是“贵一点但不一样”，渠道是“时尚零售和都市居酒屋”，传播是“品质生活的小奖励”——四个动作，全部指向同一个方向。

你看这一整套动作，是不是特别完整？

不是只改一个包装，不是只降一点度数，而是用一个统一的策略，统领了产品、价格、渠道、传播四个动作。

这在我们大渔的方法里这叫“侧翼战”——不和老大正面冲突，在老大没占住的地方，用自己的优势切出一块属于自己的市场。然后围绕这个策略，打出一套完整的产品组合拳。

从结果看，这一步当然是成功的。

•几个月就完成目标销量

•随后快速扩口味，6年内做出30多个品种

•1993到2000年，三得利RTD份额从大约5%做到20%

•稳稳站住第二

更重要的是，它为后来埋下了重要的种子。

The Cocktail Bar这条线，后来演变成了Horoyoi（微醺）——三得利矩阵里最重要的女性拉新入口。它在90年代积累下来的“女性+轻松饮酒”的认知，后来成了三得利反超麒麟的重要资产。

▎但问题也在这里：它虽然立住了，但他对RTD的“补血工具”定义也束缚了三得利。

为什么？

▎用我们的四层框架复盘一下这个阶段：

第一层：大势层——继续深化

女性消费崛起、轻松饮酒趋势明确、一个人喝酒的场景进一步成熟。大势不但没退，反而在深化。这一层，通了。

第二层：赛道层——想通了

三得利终于想明白：不打正面，开侧翼战场。用伏特加、鸡尾酒、女性路线，切出自己的一块市场。这一层，也通了。

第三层：品牌层——用上了

三得利最大的品牌资产是“洋酒品质”“鸡尾酒文化”。The Cocktail Bar没有浪费这些资产，而是把它们放大了——把“洋气”做成差异化，把“品质”做成溢价理由。这一层，也通了。

第四层：产品层——有动作但不够深

产品成立了，渠道找到了，传播也对了。但问题是：它只是“一个产品”，不是“一个系统”。没有持续的资源投入，没有组织的重心转移，没有形成真正的壁垒。

因为这时候三得利的目标只是“不掉队”，而不是“改变格局”。

资源没有重配，优先级没有改变，整个组织的注意力还在威士忌高端化上。RTD在它眼里，仍然是一个“补血项目”，不是“主航道”。

▎这背后，还是那个认知问题：三得利把RTD当“产品机会”，而不是“战略机会”。

什么叫“产品机会”？就是做一个新品试试，能卖就卖，卖不动就放。所以它的动作是侧翼战，成果是20%的份额。

什么叫“战略机会”？就是把它当成第二增长曲线，全国铺货、重金投入、改写规则。如果三得利当时有这个认知，它的动作会完全不同——它可能提前布局便利店渠道，可能提前做威士忌RTD，可能提前建产品矩阵。

▎认知决定战略重心，战略重心决定战略动作，战略动作决定战略成果。

三得利在这个阶段，认知停留在“产品机会”的层面，所以它的战略重心还是威士忌，RTD只是补血项目。所以它的动作是侧翼战，成果是20%的份额。它让RTD活下来了，但没有让它长大。

▎你想想，很多中国企业是不是也这样？

把新品类、新渠道、新人群，当成了一个“产品机会”，而不是“战略机会”。做了个新品牌，做了个低度款，做了个年轻化产品，看起来好像已经拥抱趋势了。但资源没重配、组织没重配、战略优先级也没重配。

▎那它本质上还是一个漂亮的侧翼项目，不是未来主航道。

做了新业务，不等于换了新活法。

到了2001年，麒麟冰结来了。

麒麟会把RTD当什么？不是产品机会，而是战略机会——第二增长曲线，全国铺货、重金投入、改写规则。

它会用行动告诉三得利：原来RTD可以大到这种程度，原来这场仗，还可以这么打。

这就是战略认知的差异。

同一个事情，你当产品机会看，和当战略机会看，打法是两个世界。产品机会让你做一个漂亮的产品，战略机会让你建一个系统。产品机会让你赚一波钱，战略机会让你赢一个时代。

三得利在第三阶段，问题不是“没做”，而是“没当回事”。它把战略级的入口机会，当成了产品级的创新机会。

如果你也在纠结“这个新业务到底该当补血工具，还是该当未来主航道”——我们大渔的战略角色诊断方法，可以帮你判断。

第三阶段就到这。三得利打了一场漂亮的侧翼战，份额做到20%，站稳第二。

但它以为它站住了，可真正的对手还没进场。

到了2001年，麒麟冰结来了。它会告诉三得利：原来RTD可以大到这种程度，原来这场仗，还可以这么打。

◆第四阶段◆

2001年7月11日，麒麟啤酒推出了一款叫冰结的产品。

你可能会说：不就是又一个RTD新品吗？宝酒造做了17年了，三得利也做了8年了。

不是。它是一次彻底的规则改写。

先看数据：

•上市10天左右，冰结卖出100万箱

•到2002年，就拿下罐装RTD市场约3成份额

•到2006年，销量突破3680万箱

•到2022年3月底，累计销量已超过175亿罐

175亿罐是什么概念？平均每个日本人，喝过130多罐。

更重要的是，它一出来，整个RTD市场被彻底点燃了。1983年市场总出货量还不到5万KL，到2001年已经增加到40万KL，翻了8倍，而且朝日等大厂也开始快速加码跟进。

换句话说，RTD已经不是“有人做也行，不做也行”的生意，而是大酒企必须回应的主战场。

但比市场规模更重要的，是麒麟的认知升维——它把RTD当“战略机会”，而不是“产品机会”。

你看之前三家怎么打的：

•宝酒造：打的是烧酎RTD，基酒是烧酎，定位是男性工薪族、平价解乏

•三得利：打的是鸡尾酒RTD，基酒是伏特加，定位是女性都市人群、小确幸

•其他小厂：跟着这两条路走，在“基酒+RTD”这个框架里卷

都还在想“我到底用烧酎底、威士忌底、伏特加底”这个问题——这是典型的酒逻辑：先有基酒，再做延伸。

▎而麒麟呢？它直接跳出了这个惯性思维，往外抬了一层，用“饮料逻辑”做RTD。

什么叫“饮料逻辑”？不是先问“我用什么基酒”，而是先问“消费者到底想喝什么”——果味、清爽、开罐即饮、随手可得。

你想想，这是不是完全不同的思考层级？

在酒逻辑里，RTD是酒的“低配版”。在饮料逻辑里，RTD是饮料的“升级版”——比普通果汁有劲，比啤酒好入口，比威士忌便宜。

这个认知差异，决定了麒麟的整个打法都变了。它不是在做一个新口味的酒，而是在定义一个新品类。

▎咱们从产品命名就能看出来这个认知差异。

宝酒造的“Chu-Hi”是什么？是“烧酎Highball”的缩写，还是酒逻辑——告诉消费者“这是烧酎加苏打水，居酒屋喝法”。

三得利的“The Cocktail Bar”是什么？是“鸡尾酒吧体验”，还是酒逻辑——告诉消费者“这是把鸡尾酒装进罐子里”。

麒麟的“冰结”呢？它没有出现任何一个酒类词汇。

“冰结”是什么？是一种感觉，是一种状态，是一种体验——冰爽的、结实的、清爽的。你一听这个名字，想到的不是“这是什么酒”，而是“这喝起来什么感觉”。

用我们的方法来说，这叫“品名卖点化”——只看产品名字，就知道产品的卖点是什么。冰结这个名字，直接告诉你：这玩意儿喝起来冰爽、清爽。

它不是在告诉你“这是什么基酒”，而是在告诉你“这喝起来什么感觉”。这是饮料逻辑和酒逻辑的根本区别。

除了命名，麒麟还有三张牌同时进场：

▎第一张牌：渠道牌。

麒麟是什么公司？日本啤酒行业的绝对龙头，和朝日牢牢占据啤酒市场前二几十年。

它掌握什么？全国便利店、餐饮渠道，还有北海道千岁、仙台、取手、横滨、名古屋等多地工厂。不同口味可以由不同工厂生产，产能根本不是问题。

这个意思很清楚：它不是在做一款“试试看”的新品，而是具备把一个新赛道快速全国化的工业和渠道能力。

你可以把它类比成中国的啤酒巨头——比如华润雪花、青岛啤酒。一旦它们看中一个赛道，可以一夜之间铺满全国所有便利店、商超、餐饮终端。

这就是工业化和渠道能力的碾压。

▎第二张牌：价格牌。

冰结定价115到125日元。

比三得利的The Cocktail Bar（130-140日元）便宜10到15日元。比宝酒造的Chu-Hi（100-120日元）稍微贵一点，但贵得不多——贵出来的那一点，正好可以用“果汁感更好”“更清爽”来解释。

这个价格带，卡得非常准：既不是最便宜的，又比三得利便宜。它告诉消费者：我比宝酒造高级一点，但比三得利实惠。

▎第三张牌：技术牌。

冰结选的是伏特加基底——伏特加本身味道中性，不会抢果汁的风头，能让果汁的清爽感完全凸显出来。

它还把“冷冻真果汁”这个概念讲成了一个可验证、可感知、可传播的产品理由。

▎更重要的是，它自己对冰结的早期定位就是：我要做那个改变RTD的RTD。

这句话一出来，野心就藏不住了。它的目的不是做个新品，而是改写这个品类。

还有更绝的：包装都成了品牌资产。

麒麟为冰结设计了一款“钻石切割罐”。

瓶身是凹凸不平的三角形纹理，在不同光线照射下，会像钻石一样反射光芒。

而且，打开罐头瞬间发出的“咔嚓”声，被设计得像冰块冻结的声音。

▎连开罐声都成了品牌资产。

你想想这是什么级别的产品打磨：一个喝完就扔的易拉罐，它把视觉、听觉、触觉全都考虑进去了。

消费者拿起它，看到闪光，听到“咔嚓”，还没喝，就已经感受到“清爽”“冰感”“品质”。

这叫“全面媒体化”——产品本身就是媒体，包装本身就是传播。冰结不是在做产品，是在做体验。

这对当时的竞争对手来说，一套升维的打法。

▎你发现没有，麒麟这一整套打法，和我们的“四层寄生框架”完美吻合：

第一层：大势层——借上了

麒麟洞察到一个关键趋势：1994年到1999年，日本果实酒类从13.6万KL增长到29.3万KL，增幅约115.7%，是增长最快的细分品类之一。这说明市场不只是从“重酒”往“轻酒”走，而且是在往更好喝、更容易入口的方向走。

▎这叫“国家的寄生”——借上国家发展的趋势，借上消费升级的浪潮。

第二层：赛道层——开新战场

麒麟跳出了“基酒RTD”的旧战场，开了“果汁RTD”这张新桌。它用饮料逻辑重新定义了RTD——让RTD既能切酒的市场，也能切饮料的市场。

▎这叫“品类的寄生”——借成熟品类的共识，开一个新品类，并赢得解释权。

第三层：品牌层——用上了

麒麟把“冰爽”这个感官体验，借到了自己的品牌上。命名就叫“冰结”，包装是冰块感的“钻石切割罐”，开罐声是“冰块冻结的声音”——产品的视觉，听觉资产，全是消费者已经熟悉的感觉。

这叫“品牌的寄生”——借一个已有的文化原型或感官体验，嫁接到自己的品牌上，让消费者一接触就懂、一接触就记住。

第四层：产品层——系统化

为了实现果汁饮料化RTD，冰洁选了味道中性的伏特加+冷冻真果汁来调配，产品的口味是柠檬、葡萄等水果口味，都是当时最大众的口味，主角就是大众有认知的水果，而不是三得利原来的莫斯科骡子等小众口味。

这叫“产品的寄生”——把产品寄生在消费者已经熟悉的需求和场景上，让产品不需要教育就能被理解。

四层框架，全部打通。

▎最关键的问题来了，麒麟为什么会这么干？

核心不是产品经理一拍脑袋，而是它当时的战略重心决定的。

1994年，日本啤酒行业销量达到600万KL的顶峰后，整体在下滑。朝日又凭借超级大单品Super Dry在1987年推出后一路高歌，成功取代了麒麟原来的龙头地位——麒麟很难受。

而RTD（当时还叫“利口酒类”）是逆势增长的品类，出货量从5万KL到40万KL，注意，不是百分百比的增速，而是成倍的增速。

所以麒麟看懂了这个机会，然后发现自己做RTD有生产、渠道等优势，所以把RTD放到了集团第二增长曲线的位置上。

起手式，就决定了它的野心很大。

它不是来参与竞争的，它是来改写格局的。

▎这就和上一个阶段的三得利形成鲜明对比：

•三得利的战略重心：试水，所以动作偏保守，资源投入有限

•麒麟的战略重心：第二增长曲线，所以动作从一开始就是全国化、大投入、改规则

这就是为什么我说：战略决心，决定战略动作，也最终影响战略成果。

麒麟攻城略地的时候，这时候的三得利是在干嘛？

它慌了。

因为外部大势已经很明确：威士忌持续下滑，不到巅峰时期的1/3；RTD市场8倍增长，不再是边缘生意。

外部竞争格局也很清楚：麒麟用渠道、价格、技术三张牌同时压进来，完全颠覆了原来的玩法。

企业现状很麻烦：三得利前一阶段靠The Cocktail Bar站住了第二，但它的优势根本不在便利店，不在低价带，也不在“真果汁技术”这种可验证卖点上。

你急不急？

三得利当然急。

我经常说当老板是最难的。因为风口一热，你不快速跟，好像就落后；你快速跟，又往往来不及想清楚。

于是，三得利也急了，开始尝试把战略重心移到RTD上，但也乱了。

2003年前后，它推出一个叫“卡路里”的系列。主打什么？果味、低卡、低糖、轻负担。

结果呢？没打出来。

为什么？

你看这个定位，明显是打健康，功能的细分需求。

▎更深层次的原因是。

卡路里这个产品把一个可以做成大生意的机会，做成了一个细分市场。

你看麒麟冰结，打的是“清爽果味”——这个需求覆盖了所有人：男的女的、年轻的年长的、轻度饮酒的重度饮酒的，都能喝。它是用饮料逻辑做RTD，面向的是整个大众市场。

而三得利卡路里呢？它主打“低卡”“低糖”——这是典型的女性细分需求。

在当时，追求低卡低糖的主要是女性、是注重身材的人群。这个人群虽然存在，但规模远不如“清爽果味”覆盖的大众市场。

▎所以三得利犯了一个战略级的错误：它把一个大生意，做小了。

本来RTD可以切所有人的市场，但它主动把自己缩到了“低卡女性”这个小角落里。它以为自己在做差异化，实际上是在自断手脚。

▎你想想，这像不像很多中国企业的状态？

看到一个风口，想着“我要做差异化”，于是把产品越做越窄，越做越小众。最后做出来的东西，既没有老大的规模优势，又失去了大众市场的机会。

▎差异化不是把自己做小，而是找到另一能做大的空白机会。

麒麟的差异化，是“用饮料逻辑做RTD”——这个差异化，让它的市场变大了，因为它同时切了酒和饮料两个市场。三得利的差异化，是“低卡”——这个差异化，让它的市场变小了，因为它只切了女性里的一个细分需求。

这就是认知的差距。麒麟在思考“我怎么把生意做大”，三得利在思考“我怎么跟麒麟不一样”。两种思考方式，决定了完全不同的结果。

▎用我们的四层框架复盘一下这个阶段：

第一层：大势层——彻底成熟

RTD已成主流品类，消费者趋势明确，市场持续增长。这一层，麒麟通了三得利也通了。

第二层：赛道层——被麒麟重新定义了

麒麟开了“果汁RTD”这张新桌，直接跳出了“基酒RTD”的旧框架。三得利还在旧桌上打，而新桌已经被对手占住了。这一层，麒麟通了，三得利没通。

第三层：品牌层——没想明白

三得利这时候最该问的问题是：我到底该借这股势，去放大我的什么？但它没想明白，于是做了个跟随产品，既没借上威士忌的资产，也没建立起新的认知。这一层，三得利没通。

▎第四层：产品层——把大生意做小了

カロリ的问题是：低卡是女性细分需求，不是大众需求。它把可以做大的人群、场景，主动缩窄了。这一层，三得利也没通。

▎四层框架，麒麟全通了，三得利只通了一层。

更本质上的区别是，麒麟上来就把RTD当战略机会做，判断这个赛道未来会成为主战场，提前布局，重金投入，用系统化的打法去占领它。

▎三得利虽然也尝试把RTD当做重点来做，但是没想清楚就做，最后只能失败收场。

这个阶段三得利的教训是，当行业规则被改写时，企业最危险的，不是动作慢，而是动作乱。

你以为你在做差异化，实际上你可能在自断手脚。就像麒麟用饮料逻辑打开了大众市场，三得利用低卡逻辑把自己缩进了小众角落。

▎跟得太慢怕掉队，跟得太快怕稀释——这个两难问题，实际上是战略重心问题。

▎麒麟的战略重心是RTD，所以它起手就是全国化、大投入、改规则。

▎三得利只觉得RTD必须跟进，但其实没想清楚战略重心。

战略重心不同，结果不同。

如果你也在纠结“新风口来了，我该怎么切”“模仿还是创新，我该怎么选”——我们大渔的战略重心诊断和竞争导向方法，可以帮你找到答案。

好，第四阶段就到这。三得利被麒麟上了一课，它慌了，乱了，模仿了，惨败了。

但也是这次失败，让它开始真正思考一个问题：如果再这么跟下去，老二都守不住。到底什么，是我能打、别人打不了的牌？

这个问题的答案，将决定它能不能从“跟进者”变成“反超者”。

这也是三得利百年RTD历史中最重要的转折点。

◆第五阶段◆

时间来到2004年底，三得利的管理层开了一次会。气氛很压抑。

因为集团终于开始重视RTD赛道，但第一个产品“卡路里”就失败了。

摆在桌面上的是两个残酷的事实：

第一，跟麒麟正面打便利店，打不过。麒麟是啤酒龙头，全国便利店、商超、餐饮到处都是它的地盘。

第二，跟麒麟正面打价格，打不过。冰结定价115到125日元，三得利本来就贵，拼价格就是找死。

但当时三得利的主业威士忌还在下滑，目标是必须找到第二增长曲线。

RTD是它手里最确定的增量机会——市场在涨，宝酒造验证了，麒麟也验证了。

但问题是，麒麟已经把“果汁RTD”这张桌子占住了。

所以三得利不得不回答一个灵魂拷问：如何在竞争激烈的RTD市场占据一席之地？

它的答案很精彩：既然麒麟已经坐住了果汁RTD这张桌子，也把赛道彻底点燃了，那与其一味差异化、重新教育市场，不如借冰结的势能，切它教育过的成熟市场，打一场全方位的升级战。

这个顿悟，对一家习惯了“稳健试水”的公司来说，是一个巨大的战略转向。意味着不再做“我也有一个”的跟随产品，而是重新思考：我能不能借麒麟做大的市场，在它的基础上做一次全方位升级？

更重要的是，这代表三得利的认知升级——它终于把RTD当成了真正的战略重心，而不是边缘试水。

资源重新配，优先级往上调，不再做小修小补的微创新，而是打一套体系化的组合拳。

这套组合拳的成果，就是2005年推出的-196°C，最终让三得利占据28%的市场份额，成为市场第二。

▎-196°C是什么？

-196°C，这不是一个产品名，这是一个温度——液氮的温度。

核心技术是：用液氮将整颗水果冷冻到-196°C，瞬间粉碎，连皮带肉一起萃取，把水果的风味完整保留下来。

讲到这里，你可以想一个问题：很多企业的产品名字，消费者能记住吗？有多少产品，消费者在货架前看了三秒，不知道是干嘛的？导购要解释半天，广告要花大价钱才能让人记住。为什么？因为名字没有卖点。

三得利怎么解决的？它把核心卖点直接写进名字里。-196°C，你一听就知道：这玩意儿有技术、够冰、不一样。

用我们的方法，这叫“品名卖点化”——让产品名字自己会卖货。这也是“品牌的寄生”——借“-196°C”这个精确数字，寄生到消费者对“科技感”“专业感”的认知里。

冰结是感觉词，-196°C是精确数字，你觉得哪个更让人信服？

▎你也可以想想，你的产品名字，消费者一眼能看懂卖点吗？

但如果你只把-196°C的成功理解成“技术胜利”，就看浅了。

更准确的说法是：这是一场全方位的心智升级战。在产品、价格、渠道、传播四个维度，同时对标麒麟发起升级。

▎先说产品升级。

很多企业做差异化，只是改个包装、换个口味，消费者根本感知不到。因为差异化的核心不是“我改了”，而是“我能让消费者感知到我改了”。

麒麟冰结打的是“果汁RTD”“冷冻果汁技术”“真果汁感”。

三得利怎么回？它不说“我也有果汁”，而是直接往上抬一层：

•技术上，麒麟讲“冷冻果汁”，-196°C讲“液氮冷冻整颗水果、连皮萃取”

•口感上，麒麟讲“果汁感”，-196°C讲“果实感”——你喝冰结是喝果汁的味道，喝-196°C是咬一口水果的感觉

•原料上，麒麟用果汁，-196°C用整颗水果

这叫“产品的寄生”——把产品寄生在消费者对“果实”“新鲜”“完整”的需求上。麒麟说“我的果汁是真的”，三得利说“我用的是整颗水果，连皮都给你萃进去了”。谁更有说服力？

▎再说价格升级。

很多企业看到价格打不过，第一反应是降价。

降价到没利润，然后偷工减料，最后把自己做死。

三得利怎么做的？

它不跟你比便宜，跟你比“为什么我更值得多花20到30日元”。

原来三得利的劣势是什么？铺货不如麒麟多，价格不如麒麟便宜，真果汁概念不如麒麟讲得早。

但现在，它把自己的成本劣势，翻译成更强的价值优势。

这叫“价格锚点”——价格本身就是一种信息。贵出来的20到30日元，不是在卖酒，是在卖“技术”“果实感”“不一样”。

你想想，这像不像很多中国企业的困境？价格比不过，渠道比不过，品牌认知也比不过。那怎么办？是卷价格卷到死，还是把“贵”翻译成“值”？三得利选择了后者。

▎第三，渠道升级。

很多企业渠道铺不过老大，就死磕渠道，请客送礼、砸钱买位置，最后成本越来越高，利润越来越薄。

三得利怎么做？

▎它先打造足够强的购买理由，让消费者愿意买，然后倒逼渠道来选它。

一个便利店老板，每天有几十个业务员找他铺货。他凭什么让三得利上架？-196°C给他的理由是：这个产品有技术壁垒，消费者会记住它，会主动来找它。

你进这个货，不怕卖不出去。

对消费者来说，理由更直接：你看到-196°C这个名字，就知道它不一样。喝过一次，就能感觉到“果实感”和普通果汁的区别。

你想想，这是不是也是很多中国企业的机会？渠道铺不过老大，那就先在消费者心里铺货。让消费者主动找你，而不是求着渠道卖你。这叫“心智货架优先于物理货架”。

▎第四，传播升级。

麒麟冰结主打“冰爽果汁”——这个卖点已经被占住了。

三得利怎么打？

它所有的传播动作都对标冰结：麒麟说“我冰爽”，三得利说“我比你更冰爽”；麒麟说“我真果汁”，三得利说“我整颗水果”；麒麟说“我清爽”，三得利说“我果实感”。

-196°C这个名字，本身就比“冰结”更冷、更极致。冰结是“结冰”，-196°C是“绝对零度”。

这叫“对标”——锚定一个竞争对手，借对手已经教育好的认知和市场，用自己的优势切它的市场。很多企业觉得自己要“从零开始”，其实是因为没看到身边有可以借的力。

你也可以想想，你的企业有没有可以借的力？有没有已经教育好的市场可以站在上面？

以上就是三得利的全方位升级战略：产品升级、价格升级、渠道升级、传播升级，四张牌同时打，指向同一个方向——我不是在做替代品，我是在做升级品。

结果怎么样？

-196°C推出后，三得利份额从20%提升到28%，成功止跌。

消费者终于知道：除了麒麟冰结，还有一个-196°C，好像更厉害一点。

你发现没有，这个阶段三得利的打法，用“四层寄生框架”来看，都通关了：

第一层：大势层——彻底成熟。RTD已成国民级品类，市场持续增长。这一层，三得利通了。

▎你想想，你的行业有没有这样的大势可以借？

第二层：赛道层——借热门品类的势。麒麟占住了“果汁RTD”，三得利就在它的基础上升级，借它教育的认知和市场，反过来切它的市场。

▎这叫“品类的寄生”——借已经被教育好的品类，顺势切割对手的增量市场。

第三层：品牌层——借上了技术感。-196°C这个名字，天然带着“科学”“技术”“严谨”的感觉。

▎这叫“品牌的寄生”——借消费者对“科技感”“专业感”的认知，嫁接到自己的品牌上。

▎你的品牌有没有可以借的“认知”？

第四层：产品层——借上了“果实”需求。你喝的不是“果汁的味道”，而是“咬一口水果的感觉”。

这叫“产品的寄生”——把产品寄生在消费者已经熟悉的需求上，让产品不需要教育就能被理解。

▎你的产品有没有寄生到消费者熟悉的需求上？

▎四层框架，全部打通。

但三得利这一拳打出去，对手不可能不还手。

宝酒造首先反应过来。它没有去追“果实感”概念，而是回到自己最擅长的烧酎领域。

2006年推出“焼酎highball”，主打辛口、佐餐、有怀旧感，销量同比增长超170%。又打了“美味chuhi”（果汁50%、无糖、微碳酸，主打女性）和“直搾”（混浊果汁，把果汁真实感做到极致）。

宝酒造的思路很清晰：不正面打，在自己最擅长的领域扎根，用不同产品线覆盖你可能覆盖不到的人群。

最成功的还是烧酎highball，牢牢抓住40岁以上男性，但市场规模不如果汁RTD品类。果汁RTD的跟进产品反响一般，份额始终在10%左右徘徊。

宝酒造虽然没有成功，但它的策略，最后却成了三得利反超麒麟的关键，这个我们下期再讲。

▎麒麟的反应更快，打了三张牌：

▎第一张：货架防御战。利用冰结的品牌认知和渠道优势，疯狂推出季节限定、新口味。你出一个-196°C，我出十个新口味，把货架占满。

▎第二张：高端拦截。2006年收购美露香，把旗下“本榨”收入囊中——只用大量纯果汁和伏特加，不加一滴糖和香精。麒麟用这款产品在高端果味线上死死挡住三得利。

▎第三张：主动开辟新战场。2008年金融危机，消费者想花最少的钱买醉。

麒麟率先推出酒精度8%的“冰结Strong”，逼得三得利2009年跟进，推出“-196°C Strong Zero”。

这套组合拳下来，从2005到2008年，麒麟凭借冰结势能和多产品线防御，一直处于主导地位。三得利的-196°C虽然活下来了，但份额始终在28%左右徘徊，无法突破。

用一句话收尾这个阶段：

▎最厉害的打法，不是把短板补长，而是把短板翻译成长板。

三得利比麒麟贵、铺货少、真果汁概念讲得晚，但它把这些劣势翻译成了“技术更好”“更稀缺”“果实感更强”。劣势变成了优势。

这叫“借力打力”——借对手已经教育好的市场，借消费者的已有认知，打一场心智升级战。

你想想，你的企业有没有这样的“短板”？有没有可能把它翻译成“长板”？价格比不过，能不能把“贵”翻译成“值”？渠道比不过，能不能先在消费者心里铺货？品牌认知比不过，能不能借对手的势，在它的基础上做升级？

如果你也在纠结“对手太强，我怎么打”“我的劣势能不能变成优势”——我们大渔的方法，可以帮你找到答案。

最后，三得利很清楚：-196°C只是让它活下来了，还没让它赢。这个策略永远没办法解决一道更难的题：怎么反超，怎么成为第一。

因为-196°C再厉害，也只是在麒麟的优势战场打。整个RTD的大盘，还是麒麟的天下。三得利的份额停在28%，麒麟依然是40%以上的老大。

要实现真正的反超，可能需要一张更大的牌。那张牌，还要感谢宝酒造的启发。

第五阶段就到这。三得利推出了-196°C，份额做到28%，成功止跌。它活下来了。

但麒麟用货架防御、高端拦截、高酒精度新战场，死死挡住了它。

那么三得利最终是怎么在麒麟强大的基础上实现绝地翻盘的？宝酒造又给了他什么启发？

这也是这个系列最精彩的地方。

◆第六阶段◆

2005年，三得利用-196°C打了一场漂亮的升级战，份额从20%做到28%，终于活下来了。

但活下来，不等于赢了。

麒麟依然是40%以上的老大。它反手打出三张牌：

▎第一张，货架防御战——利用啤酒渠道的绝对优势，疯狂推出季节限定、新口味，把便利店的货架占得满满当当。你三得利出一个-196°C，我冰结出十个新口味，让消费者根本看不到你。

▎第二张，对标拦截战——三得利的-196°C主打“液氮冷冻整颗水果”的技术感和“果实感”的品质定位，定价140-150日元，比冰结贵20-30日元。麒麟为了挡住它，2006年收购美露香，把旗下的“本榨”系列纳入冰结阵营。这款产品有什么特点？只用大量纯果汁和伏特加，不加一滴糖和香精，价格也定在140-150日元区间。说白了，麒麟就是在“价格+技术+品质”三个维度上全面对标-196°C，在同一个价格段死死拦住三得利。

▎第三张，开新战场——2008年金融危机，消费者想花最少的钱买醉。麒麟率先推出8%的“冰结Strong”，抢占了快速增长的高度数RTD市场。三得利只能被动跟进，推出“-196°C Strong Zero”。

三张牌打完，三得利的份额死死卡在28%，麒麟依然是40%以上的老大。

卡在28%的本质是什么？是你在对手定义的战场上打，你永远在对手的节奏里。

麒麟的战场是“渠道”。它是啤酒龙头，便利店、商超、餐饮，到处都是它的地盘。三得利在货架上跟它硬刚，等于在对手的主场打客场。

多少中国企业卡在这个“老二天花板”上？产品不比对手差，甚至更强，但就是翻不了盘。不是不够努力，而是——你一直在对手最强的维度上竞争。

三得利后来能反超，不是因为做出了更牛逼的-196°C，也不是因为多做了几个产品。而是因为它完成了一次根本性的战略重心升级：把RTD从“业务选项”真正提到了“公司战略重心”。

为什么这一阶段战略重心真正转移了？三个原因叠加：

•威士忌主业持续下滑，已经无法支撑公司增长，必须找到新引擎；

•RTD市场持续扩大，麒麟和宝酒造都在增长，再不做就彻底没机会了；

•三得利内部经过前五个阶段的试错，已经积累了足够的技术、渠道和品牌资产，具备了把RTD当战略重心来打的条件。三重压力叠加，让三得利管理层做出了一个关键决定：RTD不再是“顺便做做”，而是公司未来十年的核心增长引擎。

三得利RTD的百年演化，本质上是一部“战略重心与竞争系统”协同升级的教科书。前五个阶段，RTD在三得利的优先级忽高忽低，时而是实验，时而是补血，时而是技术防御。但到了第六阶段，情况变了：RTD第一次被放到了真正的战略核心位置。资源、组织、注意力全部倾斜，战略任务从“活下去”升级为“反超登顶”。正是这个战略重心的质变，才催生了后来一系列改变游戏规则的打法。

那么，把RTD当成战略重心之后，三得利看到了什么？

▎一、三得利看到了什么？不是“更多口味”，而是“RTD的终局正在变”

在决定换战场之前，三得利内部做了一次深度的战略复盘。它问了四个问题，每一个都指向一个被忽略的真相。

洞察一：RTD的下一站，不是更果汁，而是更场景

消费者喜欢RTD，真的只是因为“方便”吗？

三得利回溯了RTD的起源：1984年，宝酒造把居酒屋里的“烧酎Highball”装进了罐子，才有了罐装RTD。在此之前，日本人喝Highball都是在居酒屋现调的。

所以，消费者对RTD的“终极想象”，从来不是“便利店那罐”，而是“居酒屋里调出来的那杯”。三得利内部调研显示，当被问“你心目中最好的RTD是什么”，排第一的答案不是“果汁更浓”“技术更牛”，而是“像居酒屋调出来的那杯”。

这意味着：RTD真正的终局，不是“更浓的果汁酒”，而是“更场景化的酒”。谁能把“现调感”和“场景感”商品化，谁就能定义品类的终局。

比如中国白酒，年轻人对白酒的终极想象还是“应酬桌上干杯”吗？还是“周末一个人微醺”“朋友聚会轻松喝”？你的产品，是在追逐“更浓更烈”，还是在追逐“场景”？

洞察二：消费者进店不是买“酒”，而是买“一种需求”

2009年，日本酒类零售中，便利店、超市、药妆店等现代渠道合计占了66.5%，传统酒铺只剩不到1/5。

这意味着什么？消费者走进这些店，心里想的不是“我要买什么牌子”，而是一句具体的“我需要什么”：

•“加班太累了，想喝点放松一下”——这叫解压需求

•“晚上一个人看剧，想喝点甜的、不烈的”——这叫微醺需求

•“朋友来家里吃饭，配餐喝什么”——这叫佐餐需求

•“明天放假，今晚就想快点上头”——这叫买醉需求

货架上的产品，谁能跟这些“需求”对上号，谁就会被拿走。

麒麟的冰结，只能回答“我想喝果味清爽的RTD”这一个需求。但三得利看到了这个变化，它意识到：如果我用多个产品，去回答多个需求，我就能从不同角度抢走麒麟的顾客。

这个变化，直接回答了“为什么三得利要做多场景矩阵”：三得利此后做了主打“微醺”的Horoyoi（和乐怡），做了主打“日常饮用”的-196°C，做了主打“买醉”的Strong Zero，做了主打“品质入门”的角Highball。

因为货架本身就在倒逼品牌——你必须用产品去接住这些不同的“购买需求”。谁的产品能接住更多需求，谁就能拿走更多份额。

洞察三：大家都在做多场景，但别人做的是“产品补丁”，三得利做的是“战略系统”

麒麟也看到了场景分化的趋势。它做了“冰结Strong”去打高酒精度市场，做了“夜间酒馆”去打轻饮市场。但所有这些，都只是“冰结”的子系列——名字还是冰结，包装还是冰结的风格，渠道还是放在冰结旁边。资源不给、传播不投、组织不配。

宝酒造也做了多产品矩阵：“美味chuhi”抓女性，“直搾”抓果汁真实感，“焼酎highball”抓中年男性。但同样，每个产品都只是“chuhi”的延伸，没有独立品牌、独立定位、独立战略。

三得利意识到：如果只是“多做几个产品”，永远打不赢。必须把“多场景”从战术动作，升级为战略系统。而三得利有这个关键的认知转变，正是因为这个阶段他真正把RTD当成战略重心，才会资源重新配，优先级往上调，组织注意力往这转。

洞察四：三得利手里有一张别人没有的牌——威士忌

麒麟有渠道，宝酒造有烧酎，但三得利有“别人无法复制的场景正统性”。

它做了100年威士忌，有角瓶、山崎、響，还有遍布全国的居酒屋渠道关系。Highball这个喝法，本来就是三得利推广起来的。消费者认知里，Highball就是和三得利绑在一起的。

这意味着：三得利不仅能卖罐装酒，还能定义“这杯酒该怎么喝”。这是麒麟和宝酒造永远拿不到的“场景定义权”。

四个洞察叠在一起，三得利得出一个结论：RTD的竞争本质正在从“渠道控制力”转向“场景覆盖力”。而最大的场景，是居酒屋——RTD的“原点”。占领原点，就定义了品类。

居酒屋是“原点”，但罐装RTD的销量大头在哪里？家庭。

便利店普及后，罐装RTD的主要消费场景变成了“家庭”——下班回家喝一罐、周末配餐喝一罐、一个人微醺喝一罐。2008年金融危机后，日本家庭酒饮消费比例从40%上升到60%以上。

所以，三得利要反超，必须同时占领两个场景：

•居酒屋场景：用现调Highball建立“正宗”认知，定义品类。这是“攻心”之战。

•家庭场景：用产品矩阵覆盖所有家庭“购买任务”，抢销量。这是“攻城”之战。

为什么不能只打一个？

•只打居酒屋：能建立“正宗”认知，但罐装销量上不去（家庭场景被麒麟和宝酒造占领）。

•只打家庭：能抢销量，但永远无法定义品类（消费者心中“最好的RTD”始终是居酒屋那杯）。

只有同时打，才能形成“飞轮”：

居酒屋现调建立“正宗”认知→消费者在居酒屋喝过后，去便利店会认准“同款罐装”（角Highball）→家庭端矩阵覆盖其他家庭任务→新用户从家庭端入门，升级后走进居酒屋点现调Highball。

两条线互为放大器。这就是三得利选择“两大抓手”的底层逻辑：居酒屋定义品类，家庭收割销量。

•“三得利想清楚了：要赢，必须同时打居酒屋和家庭两个场景。但想清楚只是第一步。接下来，它具体怎么用四个产品在家庭端布下天罗地网？又怎么用一台机器抢下60,000家居酒屋？

▎第一招：家庭端多场景矩阵——用产品接住每个“购买任务”

消费者进店，想的不是“买什么牌子”，而是“我有什么需求”：

•加班累了，想放松

•一个人看剧，想喝点甜的

•朋友来吃饭，配个酒

•明天放假，今晚就想上头

一个产品接不住这么多需求。

麒麟的冰结再强，也只能回答“我想喝果味清爽的RTD”这一种。

三得利怎么做的？四个产品，四个独立品类。

三得利在家庭端布了四个产品，每个产品对应一个独立的家庭场景。但关键不是“做了四个产品”，而是它把每个产品都当成了独立品类来打——不是麒麟那种“子系列”，而是独立品牌、独立定位、独立传播。

第一，Horoyoi（3度，120-130日元）——微醺轻饮场景。

年轻女性、不喝酒的人、第一次接触RTD的人，需要一个入口产品。冰结5度，对新手有门槛；Horoyoi像饮料一样好入口，把“不喝酒的人”拉进来。

战略任务：整个矩阵的拉新入口。它不是“三得利RTD的女性款”，而是“微醺品类的代表”。

第二，-196°C（5度，140-150日元）——大众日常饮用场景。

它是基本盘，正面牵制冰结，让麒麟不敢放松对主流市场的防守，为其他产品争取时间。

战略任务：守基本盘。

第三，Strong Zero（8-9度，145-150日元）——高酒精买醉场景。

2008年金融危机后，消费者想“花最少的钱买醉”，8-9%高酒精市场在五年内扩大了两倍以上。定位“一本でしっかり酔える”（一罐就能好好醉），0糖，解压效率最高。

关键动作：三得利最早跟进麒麟的高酒精度RTD时，只是做了“-196°C Strong Zero”——名字里还挂着“-196°C”。但后来，它做了一个战略级的调整：弱化“-196°C”，放大“Strong Zero”。独立的包装、独立的广告、独立的代言人、独立的渠道陈列。

这意味着什么？三得利把“高酒精度RTD”从产品机会升级成了战略机会。它不是做“-196°C的高度数版”，而是在开创“高酒精度RTD”这个新品类。

第四，罐装角Highball（7度，150-160日元）——威士忌入门场景。

用三得利最经典的角瓶威士忌做基酒，定位品质RTD。它的战略任务不是卖多少，而是把喝RTD的人，导流到威士忌主业。

这套矩阵的威力在哪里？

当消费者带着不同任务来到货架，三得利有不同产品接住——它占住了微醺、日常、买醉、品质入门四个场景。麒麟只有一个冰结，只能占住“果汁RTD”一个场景。

更重要的是，它形成了一个用户成长路径：

Horoyoi入门（3度，像饮料）→-196°C进阶（5度，有酒感）→Strong Zero追求刺激（8-9度，高满足）→角Highball感受威士忌（7度，品质）→最后变成威士忌消费者（买角瓶、试山崎、喝響）。

这不是在做“替代”，而是在做“养成”。

照镜子：很多中国企业看到细分赛道火了，也做一个产品，但只是挂在主品牌下面当个子系列。最后既不像主品牌，又不像新品类，很难试出效果。三得利告诉我们：要把每个机会当战略机会来打，而不是当子系列试试。

▎第二招：居酒屋现调场景——用百年威士忌资产建护城河

家庭端矩阵只是第一张牌。三得利最厉害的一招，是直接打RTD最大的原点场景——居酒屋现调。

三得利怎么打？

▎第一步，先铺基础设施，再建立“正宗”认知。

2008年，三得利启动“Highball复兴计划”。它不是先推罐装产品，而是先往全国居酒屋免费铺设Highball Tower——一台能按固定比例混合威士忌和苏打水的机器。按一下，出来一杯标准的Highball，永远一个味。

然后，三得利还做了《3+1手册》，把冰多少克、苏打水多少毫升、倒酒顺序、杯型温度，全部规定死。目的只有一个：全国所有店里的Highball，都得喝起来像同一杯。

这一步特别值钱。因为它做的不是一个新品，而是喝法、场景、势能、渠道基础设施。它先把“威士忌也可以轻松喝、日常喝、高频喝”这件事，在线下重新做热，让“三得利Highball”成为居酒屋里“正宗”的代名词。

▎第二步，等“正宗”认知成立，再推罐装产品。

2009年，三得利才把罐装角Highball推出来。这时候罐装不是起点，而是放大器。

为什么？因为消费者已经在居酒屋喝惯了正宗的Highball，知道“角瓶威士忌+苏打水”就是这个味道。当他们走进便利店，看到罐装角Highball时，不需要任何教育，天然就会觉得：“这就是居酒屋那杯的正宗罐装版。”

这就是“先做场景，再做产品”的逻辑。产品可以模仿，但“正宗”的认知无法模仿。

为什么麒麟做不了？

不是麒麟“做不了”Highball——麒麟也能买到威士忌基酒，它在居酒屋也有强大的啤酒渠道。真正的原因是：三得利抢先了一步。

它先用Highball Tower铺满了60,000多家居酒屋和餐饮店，率先建立了“正宗Highball”的认知和标准。等到麒麟反应过来，消费者的心智已经被占领了：喝Highball，就得是三得利的。

这就是先发优势的威力——不是对手不能做，而是你先做了，你先定义了“正宗”。

三得利的壁垒，不是“威士忌供应链”，而是“Highball Tower抢先覆盖+正宗认知+百年品牌”的组合。

这套组合，麒麟复制不了。

照镜子：你的企业有没有这样的“老资产”？做了几十年、别人学不走的积累？有没有可能像三得利一样，用它来开辟一个新战场？

为什么麒麟学不了？因为胜负手已经变了

现在，我们把家庭端矩阵和居酒屋现调放在一起看，就能理解三得利为什么能反超。

麒麟的强项是“渠道控制力”——它能把冰结铺满全国每一个便利店。但三得利发现，RTD的竞争本质正在从“渠道控制力”变成“场景覆盖力”。

•家庭端矩阵，让三得利用四个产品占住了微醺、日常、买醉、品质入门四个场景。麒麟只有一个冰结，只能占住一个。

•让三得利用Highball Tower抢先覆盖了60,000多家居酒屋和餐饮店，占住了RTD的“原点场景”，并建立了“正宗Highball”的心智壁垒。麒麟即使后来想跟进，消费者的认知已经被占领了。

•当战场变了，麒麟的渠道优势就被钝化了。

结果怎么样？

2009年，三得利RTD销量达到3642万箱，同比增长20%。2010年，销量达到4014万箱，其中Strong Zero同比增长147%，Horoyoi同比增长175%，罐装角Highball同比增长157%。

2010年，三得利完成对麒麟的厂家份额反超，正式登顶第一。角瓶威士忌销量同期增长10倍。宝酒造从28%跌到10%。

三得利不是靠一个爆品赢，而是靠一个系统赢。

总结三得利反超的底层逻辑：

第一，把RTD真正当成了战略重心。这不是“顺便做做”，而是资源重新配、优先级往上调、组织注意力往这转。只有战略重心到位，才能打出系统性的组合拳。

第二，重新定义战场。它发现RTD的竞争本质正在从“渠道控制力”变成“场景覆盖力”。而最大的场景，是居酒屋——RTD的“原点”。占领原点，就定义了品类。

第三，两个场景必须同时打。居酒屋定义品类，家庭收割销量。缺一不可。

第四，把每个机会当战略机会。它不是做“子系列”，而是开“独立品类”。Strong Zero不是“-196°C的高度数版”，而是“高酒精度RTD品类的代表”；Horoyoi不是“三得利RTD的女性款”，而是“微醺品类的代表”。

第五，用老资产建护城河。百年威士忌+Highball Tower+居酒屋关系，麒麟复制不了。居酒屋现调这个场景，成了三得利的独占赛道。

三得利用100年走完的路，我们帮你用更短的时间走通。

给中国企业的三道“照镜子”题：

第一，你的“原点场景”是什么？消费者心目中“最好的产品”来自哪里？你是在占领原点，还是在原点之外跟对手卷？

第二，你是在做“子系列”还是在开“新品类”？看到一个新赛道火了，你是做一个子系列试试，还是把它当成独立品类来打？资源给够了吗？传播独立了吗？组织配了吗？

第三，你的“老资产”用起来了吗？你有没有做了几十年、别人学不走的积累？技术、渠道关系、品牌认知——有没有可能像三得利一样，用它来开辟一个新战场？

如果你也在纠结“新业务到底该当产品机会还是战略机会”“怎么找到自己的‘原点场景’”“怎么用老资产开新战场”——我们大渔的“战略重心诊断”和“品牌资产观”方法，可以帮你找到答案。

这个阶段三得利登顶了，但登顶之后，如何守住第一——那又是一场完全不同的战争。

◆第七阶段◆

2010年，三得利反超麒麟，登顶日本RTD第一。到了2015年，格局已经明朗：三得利份额38%，麒麟25%，宝酒造10%，其余品牌瓜分25%。

▎这个格局意味着什么？

第一，三得利的规模已经是麒麟的1.5倍、宝酒造的近4倍，形成了绝对领先。第二，整个RTD品类的年增速已经放缓到5%左右，不再是前几年那种爆发式增长。大盘增速放缓，蛋糕做大的速度变慢了。你想增长，就只能从对手嘴里抢食。

所以登顶之后，三得利的课题变了——从“怎么攻”变成了“怎么守”。课题一变，战略重心就得跟着转。打江山时，最重要的是抢市场、抢份额；守江山时，最重要的是建壁垒、防渗透。两件事，打法完全不同。

第一名的位置，从来不是终点，而是新一轮竞争的起点。麒麟会想方设法夺回阵地，宝酒造会找机会切细分市场，连可口可乐这样的跨界巨头都来了。三得利会怎么守？它会像当年被它反超的麒麟一样，被新对手拉下马吗？这不仅是三得利的困境，而是所有企业做到一定阶段都会遇到的问题。你出一个爆品，对手出一堆新品；你打一个市场，对手打十个细分。你守得住吗？最后，三得利不但守住了，份额反而涨到了42%。它给所有行业老大上了一课。

▎一句话总结：守江山，不能再用打江山的那套拳法。

三得利反超老二麒麟，当上日本RTD的老大。

还没来得及庆祝，三路人马杀了过来。

▎第一路：老二麒麟，它打的是正面进攻战。

麒麟是什么公司？日本啤酒行业的绝对龙头。它的核心资产是什么？

渠道。全国最密的便利店网络、几十年的餐饮渠道积累，全是它的地盘。几乎决定了什么产品能被看见、什么产品能卖起来。

所以麒麟的打法是正面对标三得利：用渠道优势，在三得利的每个产品旁边，都放一个自己的产品。三得利在哪个品类冒头，它就在哪个位置贴身跟进；三得利做出一个爆品，它就用更多SKU、更快的上新、更强的铺货，把货架重新抢回来。

说白了，麒麟打的不是“单点爆破”，而是用渠道优势发起持续压制：你出一个，我跟一个；你做大一个，我就用更多选择把空间占满。

具体看，麒麟主要是沿着三条线来打三得利的。

▎第一招，守基本盘。冰结继续疯狂出季节限定、新口味，用渠道优势把货架占满。

▎第二招，补轻饮市场。看到三得利的Horoyoi快速增长，2011年麒麟跟进推出“夜カフェ”（夜间酒馆），主打“夜里慢慢喝”；同年又推出“冰结果实3％”，针对20-30岁入门用户。

▎第三招，攻威士忌RTD。如果说前两步还是在果味和轻饮市场贴身缠斗，那么第三步，就是直接把战火烧到三得利最核心的腹地——威士忌RTD。

麒麟虽然没有三得利那样的威士忌品牌资产，但它有全球采购能力，也有成熟的渠道网络。于是2010年，它推出“世界的Highball”，用从全球采购的桶陈烈酒来做Highball，而不是和三得利比“日本威士忌正宗”。

这个打法的精妙之处在于：三得利的核心壁垒是“日本威士忌”的正宗性——消费者认三得利是因为它是日本威士忌的代表。而麒麟直接用“世界威士忌”的概念，把日本威士忌降格为全球众多威士忌中的一个分支。你三得利说“我是日本正宗”，我麒麟说“我是世界精选”。这在概念上对三得利形成了降维压制。这其实就是当年三得利打麒麟的翻版：当年三得利用-196°C对标麒麟冰结，冰结主打“冷冻果汁”，三得利就说“我用液氮冷冻整颗水果”——你不是说“真果汁”吗？我说“我比你更真、更极致”。现在麒麟用“世界的Highball”对标三得利的角瓶Highball，三得利说“我是日本威士忌代表”，麒麟就说“我是世界威士忌集合”——你不是说“正宗”吗？我说“我比你更广、更高维”。都是通过对标竞品的核心卖点，从更高维度进行压制。

所以，麒麟这一路的逻辑很清楚：先守住已有阵地，再补齐新增长点，最后把战火烧到三得利最核心的品类。

结果是什么？三得利腹地受敌，新品曝光率大幅下降。

▎第二路：宝酒造。它不跟你硬碰硬，它跟你侧翼打消耗战。

宝酒造是做烧酎起家的。烧酎是什么？日本人的“二锅头”，便宜、大众、接地气。

它知道自己拼不过三得利的威士忌，所以干脆不拼——退回自己的老本行，用“辛口”烧酎Highball建一道墙。

三得利的威士忌Highball（7度）：清爽、顺口、适合轻松喝，主打“品质感”和“日常微醺”。

宝酒造酒做了辛口Highball（13度）：度数更高、更烈、更辛辣，主打“真下酒菜”——吃烧烤、居酒屋重口味菜时，一杯下去很解腻、很过瘾。

辛口，就是辛辣干冽、不甜不腻、喝起来有劲道。

为什么宝酒造要做这个？因为三得利有威士忌，宝酒造没有。但宝酒造有烧酎——烧酎本身味道更重、更烈，正好可以打“重口味下酒”这个市场。

这叫什么？这叫走侧翼差异化路线。三得利占着7度清爽的主流市场，宝酒造不跟你争，直接切“重度佐餐”这个细分场景。虽然覆盖人群小众，不是Highball的主流消费群体，但这一刀精准扎在三得利的市场空白上。

而且宝酒造不是只做这一个产品，它用的是矩阵式打法：一边用辛口烧酎Highball巩固基本盘，销量一年涨172%；一边用50%果汁的“美味柚子酒”补位女性市场；一边用3度的琉球Highball试探轻量市场。

你三得利做威士忌RTD，我宝酒造就说“烧酎Highball才是正宗下酒菜”。你不做的高度数我守，你做了的低度数我也跟，但基酒永远不同，口味永远辛口。就像打乒乓球——你打左边，我回右边，永远不让你舒服。

三得利如果想应对，就得在每一个方向上都投入资源——既要防高度数被抢，又要防低度市场被切，还要防轻量用户被拉走。

结果是什么？三得利被拖入多线作战。

这就是头部企业最怕的局面。你本来是老大，应该集中资源扩大自己的优势地盘，结果被对手牵着鼻子走，疲于防守。你的战略重心在哪？不知道了，因为到处都在着火。你不出手，地盘被抢；你出手，资源分散。

▎第三路：可口可乐的跨界突袭——它也看透了RTD的终局。

▎当所有人都围绕基酒、女性、场景做，觉得RTD已经卷无可卷的时候，可口可乐来了。

它和三得利一样，也判断出RTD真正的终局不是再发明一个新酒种，而是居酒屋。它发现了一个巨大的市场空白：当时市面上没有一款真正围绕“居酒屋体验”来设计的罐装RTD。

于是可口可乐做了一件完全不一样的事——它不是在卖一个新的柠檬口味RTD，而是在把“居酒屋里的最常点的RTD”标准化，然后搬进便利店和家里。

▎所以它选了另一条路：直接寄生居酒屋场景。

▎日本人去居酒屋，最常点、最不出错、最熟悉的那一杯是什么？

▎答案是柠檬沙瓦。

2018年，它推出“柠檬堂”，开始完全围绕居酒屋进行洞察设计：

口味上，它选居酒屋的“最大公约数”——柠檬沙瓦是日本居酒屋里点单率最高的酒，罐装啤酒类饮品中柠檬味及相关延伸口味占了超过50%的销量。

名字上，直接“寄生”居酒屋场景——它没叫“可口可乐柠檬酒”，而是起名叫“檸檬堂”，虚构了一家只卖柠檬沙瓦的居酒屋。

包装上，深蓝色暖帘、手写字体，完全按照居酒屋视觉体系走。

传播上，广告启用阿部宽，反复宣传“居酒屋的名物，在家也能喝到”。

可口可乐把“居酒屋的味觉记忆”和“居酒屋的场景体验”一起商品化了。2018年推出“柠檬堂”，用可口可乐的渠道优势快速铺货，一年时间拿下约5%的份额。它就像一个外来拳手，不跟你比拳击规则，直接用自己的散打方式踢馆。

纵观这时候三得利RTD的对手：老二麒麟正面硬刚，宝酒造侧翼消耗，可口可乐跨界踢馆。除此之外，还有朝日、札幌等品牌也在虎视眈眈，随时准备上来撕一块肉。

前有猛兽，后有追兵。三得利如果每一路都要防，就得同时在三四个战场上投入资源：既要跟麒麟拼渠道、拼新品，又要跟宝酒造争佐餐场景，还要防可口可乐切口味细分，还得提防其他小品牌蚕食边缘市场。

这就是头部企业最怕的局面——被拖入多线作战。你本来是老大，应该集中资源扩大自己的优势地盘，结果被对手牵着鼻子走，疲于防守。你的战略重心在哪？不知道了，因为到处都在着火。

此时，三得利的战略重心必须从“进攻”切换到“防守”。

如果是你，你会怎么破局？

▎大多数企业的防守，其实是“被动跟风”

很多中国企业的防守是这样的：对手出一个新品，我也出一个；对手降价，我也降价；对手打一个细分，我也打一个。

结果呢？产品越来越多，成本越来越高，利润越来越薄。你永远在对手的节奏里，永远慢半拍。

这叫“跟风式防守”。就像别人干什么你就干什么，最后大家做得一模一样，谁也赢不了谁。

更致命的是，这种防守只守住了“货架”——你的产品摆上去了，但消费者看一眼就走了。你没守住“场景”——消费者在什么情况下会想起你？你没守住“心智”——消费者凭什么非你不可？

▎三得利不这么干。它没有跟风式防守”在货架上跟对手硬拼，

▎他找到了自己真正的而且有优势的胜负手，居酒屋。

因为真正决定RTD上限的，不是货架上的一罐酒，而是消费者在居酒屋里喝到的那杯“最好喝、最正宗的Highball”。谁能占住居酒屋，谁就更有资格定义RTD。

▎三得利的胜负手，就在于它在居酒屋里有别人没有、也抢不走的优势。

麒麟能进居酒屋，但给的是啤酒；宝酒造也能进居酒屋，但主力是烧酎。只有三得利，能在居酒屋里大规模提供“现调威士忌Highball”——而这恰恰是消费者心里最接近“RTD终极形态”的那一杯。

▎所以三得利真正放大的，不是某一款RTD产品，而是自己在居酒屋里的独占性。

它把这种独占性进一步做成标准：让全国居酒屋里的Highball越来越像三得利，让消费者一想到居酒屋Highball，想到的就是三得利。这样一来，它就不再是在货架上被动防守，而是借助居酒屋这个源头场景，反过来定义整个RTD市场。

那三得利具体怎么打？它分两步，形成一个闭环，就像一条双向传送带：

▎第一步：在家庭端“养用户”，家庭端往居酒屋端送人。

三得利在家庭端摆了四个产品，每个产品对应一个不同的“饮酒任务”：

•Horoyoi（3度）：让不喝酒的人入门。就像游戏里的新手村，门槛低到不会玩的人也能进来。

•-196°C（5度）：让用户适应酒感。这是第一关，有点感觉了。

•Strong Zero（8-9度）：满足重度解压需求。这是高级副本，专门给想“爽”的人。

•罐装角Highball（7度）：感受威士忌风味。这是通往终极Boss的最后一关。

消费者从低度爬到高度，从饮料喝到威士忌。喝到最后，他会对“真正的威士忌Highball”产生向往，主动走进居酒屋。

这叫从家庭端向居酒屋端导流。

▎第二步：在居酒屋端“建正宗”，居酒屋端往便利店送订单。

可口可乐的柠檬堂，试图复刻居酒屋的视觉和体验。但三得利不一样——三得利占据的不是“复刻”，而是“正宗”本身：从喝法、到设备、到标准，它让“三得利Highball”成了居酒屋里默认的那杯。

2008年三得利就往全国居酒屋免费铺设了Highball Tower——一台能按固定比例混合威士忌和苏打水的机器。一年之内，6万多家居酒屋装上了这个设备。它保证每杯Highball味道一致，让“三得利Highball”成为居酒屋默认选项。消费者喝惯了，走进便利店看到罐装角Highball，天然觉得“这就是居酒屋那杯的罐装版”。

这叫从居酒屋端反哺家庭复购。

两步一叠加，就形成了一条双向传送带：家庭端往居酒屋送人，居酒屋往便利店送订单。两头互相喂，越滚越大。

这就是三得利的护城河——不是靠一个产品硬扛，而是靠这套“家庭→居酒屋→便利店”的循环。对手想学，你得同时做三件事：在家庭端铺四个产品，在居酒屋端铺6万台机器，还得有百年威士忌品牌背书。少一样，循环就断了。

▎光有这个循环还不够，三得利又在外面加了四道防线：

▎第一道：结构壁垒——产品矩阵覆盖核心场景。微醺、日常、买醉、品质入门，四个场景全占了。对手想切任何一个，都会发现三得利已经在那儿了。就像下围棋，你刚想落子，发现三得利已经占了那个位置。

▎第二道：创新壁垒——封杀式创新。传统企业的创新是”响应式”的：对手出了蜜桃味，我三个月后跟进。三得利的创新是”封杀式”的——你想得到的，我早就做了；你想不到的，我正在做。

Horoyoi每年推100多种季节限定。樱花季、梅子季、万圣节、圣诞节……你刚想做一个”春季限定”，发现三得利已经出了”樱花草莓””樱花白桃””樱花抹茶”，连包装都换了三轮。

-196°C的技术迭代更让人绝望。液氮萃取、-196°C瞬间冷冻、整果浸渍……等你研究明白它的工艺，它的下一代技术已经量产了。

这不是创新，这是”创新垄断”。三得利把创新变成了流水线，让对手永远处于”追赶者”的被动位置。

▎第三层：心智壁垒——夯实领导者认知。

2020年，Strong Zero年销量2.579亿升。三得利做的第一件事，不是开庆功宴，而是申请吉尼斯世界纪录——”全球销量最高的罐装鸡尾酒品牌”。

这看似是营销噱头，其实是心智占领的终极操作。

当消费者站在便利店冰柜前，面对20种不同的罐装酒，他的决策逻辑是什么？销量第一，证明大家都买的一定不会错，这是最好的购买理由。

第四层：业务组合壁垒——威士忌加RTD互相赋能。三得利手里同时有威士忌第一的主业资产和RTD第一的新业务资产。威士忌为RTD提供品质背书和溢价能力，RTD为威士忌培养新用户。这个正向增强回路，麒麟没有，宝酒造没有，可口可乐更没有。

用一句话收尾这个阶段

第一不是终点，把第一守成系统才是。三得利把份额从38%做到了42%。正是凭借“家庭→居酒屋→便利店”的生态循环系统战，以产品矩阵覆盖场景、Highball Tower扎根居酒屋原点、威士忌资产构筑品牌壁垒，三件事缺一不可的闭环让对手无从复刻，再配合随课题迁移的战略重心与持续创新，筑起了无法被撼动的核心护城河。

你的产品，能覆盖从“小白”到“老手”的全过程吗？还是只盯着一个群体，其他人都不管？

你的渠道，能在消费者最常去的那个场景里，成为唯一的选择吗？还是跟别人挤在一起，谁便宜买谁？

你的品牌，有没有一个资产能给新产品撑腰？还是每个产品都要从零开始建立信任？

▎三得利百年史的七个阶段回顾：

三得利的百年史，七个阶段，我们全部讲完了：

第一阶段，最早看见RTD但没当回事，RTD只是威士忌的“低价门票”；

第二阶段，风口来了但战略重心在威士忌高端化，错过便利店入口；

第三阶段，被迫下场做RTD，打侧翼战站稳第二，但只是“补血式试水”；

第四阶段，麒麟改写规则，三得利慌乱模仿惨败；

第五阶段，痛定思痛推出-196°C，第一次真正把RTD当战略重心，活下来；

第六阶段，用产品矩阵和Highball计划反超登顶；

第七阶段，2015年至今，把第一守成系统。

三得利百年史，七个阶段，本质上是一部不断换战略重心、不断换打法的成长史。

它不是靠一套方法打了一百年，而是每跨入一个新周期，就重新判断：新的机会在哪里，新的对手是谁，自己最该把哪一子放大。然后围绕这个重心，迅速调整资源、产品、渠道和品牌，打一场新的仗。

从一个门外汉，一步步长成巨头。跨越了日本经济的起起落落，跨越了RTD从无到有、从爆发到平稳。每一步都踩在点子上。

道理说起来并不复杂，真正难的，是把它放回自己的业务里。

▎第一，你的“战略重心”是什么？

三得利每个阶段的课题变了，战略重心就跟着变。打江山时抢份额，守江山时建系统。你呢？你的行业已经过了高速增长期，你的打法变了吗？还是还在用“出新品、搞促销、抢货架”的老三样？

▎第二，你的“居酒屋”在哪里？

三得利赢在找到了RTD的“原点场景”——居酒屋，并用威士忌资产把它变成了自己的独家战场。你有哪些只有你能做的别人无法占据的资产，能成为你独特的护城河？如果你找不到自己的“居酒屋”，你就永远在别人的战场上打游击。

第三，你缺一套系统性的打法。三得利的成功不是靠一个爆品，而是靠“系统战、生态战”——产品矩阵、场景占领、心智壁垒、业务组合，四层护城河环环相扣。这套系统，不是看一篇文章就能抄走的。

所以，如果你也在纠结：

我的公司现在处于三得利的哪个阶段？我看到的那个“风口”到底该排到战略重心的第几位？如果我也想用这套“四层框架”重新审视自己的业务，从哪开始？我的“威士忌”是什么——那个我手里有、别人没有的资产，到底是什么？

这些问题没有标准答案，因为每个企业的战略重心都不一样，每个企业的核心资产都不一样。但如果你愿意聊一聊——你的战略重心到底在哪里，你的机会到底该怎么切，你手里那张“威士忌牌”到底是什么？我们大渔的战略重心诊断”和“品牌资产观，做的正是这件事：

帮企业看清现在处于哪个阶段，什么机会值得重押，什么资产最该放大，以及如何把它们组织成一套真正能穿越周期的打法。

#万字讲透三得利RTD三得利RTD百年复盘老板必看教科书