台积电和张忠谋：诚信为本
本文来自微信公众号： XYY的读书笔记 ，作者：肖俨衍，原文标题：《【读书】【硬件篇】台积电和张忠谋：诚信为本》
前言：1987年成立的台积电是全球最大的半导体制造企业，其在全球半导体代工市占率达到56%。更重要的是，台积电推动全球半导体产业进入全面协作的新时代，是推动过去30年科技创新基石之一，其自身也受益于全球化大趋势。2022年，台积电创始人张忠谋发出了：“全球化时代基本终结”的无奈呐喊。本篇，我们从台积电创始人张忠谋的视角来窥探台积电背后的企业方法论。
书籍：张忠谋本人的自传目前仅出版上册（1931-1964年），下册据说一直在写。本篇主要基于《器识》这本书收集了众多张忠谋（Morris Chang）的采访汇集成册，其涵盖了关于台积电成历程，张忠谋企业方法论，包括其对全球形势看法等等，值得一看。此外，本文还结合了2007年张忠谋和英伟达创始人黄仁勋一次对话。
台积电创业史及张忠谋其人
张忠谋（Morris Chang）：暮年创业打造全球半导体巨舰。张忠谋出生于1931年，出生地是浙江宁波，其父亲是时任民国宁波市鄞县财政局长，其母是宁波清代著名藏书家徐时栋的后人。由于出生于战乱年代，张忠谋儿童时迁徙于南京、广州、重庆、上海、香港等地（家庭背景应该不错）。1949年，18岁的，张忠谋进入哈佛大学，据说是当时学校唯一的华人学生，此后其转学到MIT，攻读机械工程学位，获得了硕士学位。在美国上大学期间，张忠谋父亲送了他几股IBM股票，于是他开始持续关注股市，也开始关心财经新闻。1958年，其加入德州仪器（【读书】德州仪器（TI）发展史：专用技术，专有场景），据说是TI第一位中国员工，当时TI的年营收不到1亿美元，其也与后来发明集成电路的Jack Kilby同时加入TI。进入TI后，张忠谋职业生涯进展神速，1961年，30岁的他就当上了TI的半导体部门负责人，此后公司还特地培养他在斯坦福大学攻读博士学位。1972年，41岁的张忠谋成为TI的副总裁和资深副总裁，仅次于董事长和总裁，是三号人物，当时德州仪器已经成长为6万人的大企业，其中一半归张忠谋管。实际上，张忠谋在TI的快速升迁与得到当时TI董事长Haggerty赏识有关系，后来，他在谈到自己管理习惯时，曾经多次提到Haggerty对他产生了深刻的影响，Haggerty将张忠谋看做最亲密的6-8位手下之一，后来台积电核心价值观也承袭了TI的企业文化。1980年代，张忠谋没有如愿成为TI的一把手，经过短暂在General Instruments担任CEO后，1985年他回到台湾（已经54岁），受邀出任台湾工业技术研究院院长。1987年，正是基于研究员的班底，台积电成立。
台积电创业史。1985年，54岁张忠谋顶着光环回到台湾，为了创办台积电，其首先要做的是抛弃外企高管的光环，成为一名创业者。在筹集资金时候，他写了十几封信给美、日半导体大厂（包括Intel，三菱、东芝等），结果他们都说没有兴趣（他们觉得台湾没机会），最后只有飞利浦愿意投资。台积电启动资金是2.2亿美元，台湾政府投资了48%，飞利浦投资了27%，剩下约22%来自数位台湾投资者。当时主流半导体大厂都是IDM（垂直一体化）模式，他们对于专业代工模式是否有前途没有信心——代工厂只能拿到IDM大厂不要的订单。然而，随着当时冷战的结束，很多资讯技术开始投入民用（比如高通的CDMA就曾经是军方的技术，详见【春节读书】高通：技术创新成就通信之“王”），硅谷一下诞生了如高通，赛灵思、博通等一系列有芯片设计能力、但没有芯片制造环节的公司，他们年轻、大胆有活力，他们愿意尝试芯片代工新模式，这也成为了台积电崛起的天时。此外，当时除了专业代工厂模式，还有一种模式是联合投资JV模式——几个设计公司共同投资建立Fab，然而这种模式最大问题是芯片设计公司产能只能线性增长。如果面对的是10倍需求增长，JV模式是无法满足这种非线性增长的。因此，张忠谋表示最早就坚定看好代工模式，即使客户需求10倍增长，台积电也能很快满足客户需求。
张忠谋认为台积电成功之道首先是诚信。半导体行业天然属于高技术门槛，搞资金投入的行业，代工厂模式要成立需要突破的第一关就是诚信——如何让成千上万家互为竞争对手的芯片设计公司放心的把最高机密的设计图送到同一家代工厂生产而做到不泄密？谁能保证代工厂不会偷学自己设计，从而和客户竞争。台积电用近乎无可挑剔的，甚至略带洁癖的诚信管理，不断积累了客户的信任。台积电上班不准带照相手机和随身记录设备（如果被抓到偷带四次以上，就会直接给张忠谋报告），不准将公司文件email到公司邮箱，台积电员工上厕所都需要刷卡。说到纯代工模式的站位优势，就不得不说三星（【读书】三星崛起史：重技术，长链条和中心化）全产业链布局带来的天然不信任感，也正是这样既是客户，又是竞争对手的利益冲突，导致苹果最终选择和三星分道扬镳，选择了台积电（A8芯片开始）。
台积电核心理念：诚信、创新和聚焦客户
三大核心价值观，始终如一。英伟达创始人黄仁勋第一次拜访台积电时候，张忠谋没有跟他讲台积电技术优势，反而给他讲了台积电核心价值观，在张忠谋看来这才是台积电的道。台积电有三大核心价值观，首先是诚信，前文已经提及过了（实际上后来张忠谋多次表示诚信是其选择接班人会重点考虑的基础品质，做企业如做人）；其次是承诺，台积电对客户要100%言必信，行必果，台积电对员工也是；其次是创新，身处于芯片行业，离开创新就是变得无关紧要。实际上，如果大家看过德州仪器那篇（【读书】德州仪器（TI）发展史：专用技术，专有场景），大家会发现这三条核心价值观其实和TI是一模一样的。1996年时，张忠谋给台积电树立的愿景是“以我们的管理原则为基础，成为世上首屈一指的芯片代工厂”，此后愿景又更新为“要做世界上最有声誉、最服务导向的专业芯片代工厂，对客户提供全面整体利益，因此也赢得最高利润的公司”。可见，台积电的愿景随着公司发展不断更新，但是核心价值观却始终如一（现在核心价值观增加一条“客户信任”，这个后文会详细介绍）。
台积电十大经营理念：
-
诚信正直：坚持职业道德。这一条是前提。
-
专注代工本业，不要心无旁骛。
-
国际化视野，台积电目标市场是全球市场，张忠谋认为有很多企业文化是放之四海而皆准的。
-
追求永续经营，坚持长期思维。诚信，本质上就是长期思维的显现。
-
客户是我们的伙伴。客户的成功，就是台积电的成功。
-
品质是我们的原则。客户满意度就是质量。
-
鼓励创新。身处半导体行业必要条件。
-
营造有挑战性和乐趣的环境。这样的环境比金钱激励更可贵。
-
建立开放式管理模式。首先是决策过程开放式，对事不对人，畅所欲言。其次是达成一致后，大家齐心完成目标。
-
兼顾员工福利和股东利益，尽力回馈社会。
台积电聚焦客户的文化。早在任职德州仪器期间（张忠谋掌管的德州仪器半导体部门就曾经为IBM代工），张忠谋就从Haggerty身上学到“客户至上“的文化，甚至当时德州仪器重大人事调整，Haggerty都会听听大客户的意见。实际上，台积电各种组织结构、管理体系、公司文化等都会依据客户至上的要求进行重新设置。早期，张忠谋与一位规模远大于台积电企业的CEO吃饭，后者不屑地说：”我们将进入台积电领域与你竞争“，张忠谋问他：”你怎么评价你的Fab经理表现？”。那个CEO说良率、生产效率等十几个指标，张忠谋说出他的答案：”我会根据客户的评价和抱怨来评价，如果一位经理服务客户不满意，那他的麻烦大了“。
关于愿景、文化和战略。张忠谋认为愿景则是企业简单的长期目标，可以10年、20年不改，愿景更重要是获得全体员工认可并且执行，且需要定得比大家心目中目标更高一点。其次是战略，是公司未来3,5年不需要更高的目标。最后是文化，企业价值观（企业文化）是可以30,40年不改的，好的企业文化张忠谋认为是重要的基础，好的企业文化可以让企业遇到挫折还能再起来。他举例典型就是惠普，其经历过好几轮挫折最终都可以重新振作。而例如王安电脑，则没有很强企业文化，遇到挫折一蹶不振。企业文化最重要角色就是创始人，总裁的任务就是延续企业文化。
张忠谋的经营策略
布局先进产能，奠定竞争壁垒。1997年台积电正式宣布投资900亿新台币建设12英寸晶圆厂”天下第一厂“，建成后至少供给当时台积电十分之一的产能，相比于8英寸一座厂投资6-8亿美元，12英寸长投资需要20-30亿美元，是前者的3倍。但是，由于12英寸晶圆产量多了2.25倍，因此成本下降了30%。当时，全球只有Intel和西门子的英飞凌（后来也被Intel收购了）有12英寸（0.13微米制程）的生产线，而台积电如果没有12英寸晶圆厂，就等于未来每片芯片成本比竞对高30%，这显然是无法承受的。2000年7月，12英寸建成后其在三个月内挑战月产能3万片目标。实际上，台积电对先进产能的追逐本质上是加速规模-成本的飞轮，以DRAM市场为例，其累计销量每增加一倍，成本就下降30%，先进产能虽然需要更高投资，但是却往往预示着更低单位成本，而更低售价又能够进一步刺激销量，然后进一步反映在成本降低上。实际上，张忠谋认为仅有成本优势并不是很强的壁垒，而且如果竞争对手采取亏本策略自己也会很惨；其次竞争壁垒是靠技术，类似Intel之类都是依靠高科技获得定价权，台积电现在在先进制程如3nm布局则属于此类；还有一种壁垒是IP知识产权；此外，张忠谋认为忠诚客户服务也可以成为竞争壁垒，而且是其很看重台积电发力方向，他举例女生对于某名特定理发师的信任为例子；此外，他认为品牌也是一种竞争壁垒，尤其对于初次客户，他很推崇Intel（对竞争对手尊敬），因为Intel虽然是ToB生意，但是把自己品牌塑造成全美最知名品牌Top3，这很了不起。
良率很重要。对于半导体代工良率是成本控制的核心环节，1970年代德州仪器的日本和美国工厂对比来看，对不成熟的产品，日本工厂良率（20-30%）远高于美国工厂（5-10%），对成熟的产品日本工厂良率60-80%，而美国工厂只有30-40%，日本工厂的成本比美国工厂低一半。相比来看，张忠谋（当时负责管理德州仪器相关部门）认为日本员工的素质、流动性、缺席率、以及团队精神等因素都有关。到1987年，德州仪器的美国工厂良率终于赶上了日本工厂，究其原因主要是因为设备自动化率提升，施工环境（无尘率）等改善所致。在张忠谋看来，台湾必然也有日本员工相关的优势，虽然流动率略高，但是先从改善良率，降低成本出发就具备了基本的竞争优势。
危机逆势加大研发投资。2008年，张忠谋在金融危机中回归重新执掌台积电，他预料到竞争对手肯定会持续关闭落后的代工厂，于是主导台积电逆势扩张，真正奠定了台积电行业领先地位。张忠谋主要采取了三步：
-
增加资本支出，抢占订单。当时业界趋势是鼓励”第二来源“，类似德州仪器等企业都会故意把一部分订单分给三星等代工企业。而张忠谋回归后，力主公司扩大投资，这一决策很快招致海外投资者反对。张忠谋最大挑战来自于多大规模的资本开支是合适的？他采用投石问路的方法，2008年其宣布资本支出减少，09年还会再减，但是研发投入不减，此后其又先宣布资本开支与前一年一样18亿美元（07年是26亿美元），到2009年年底宣布增加到27亿美元。
-
增加产品，拓展7个领域。接任前，张忠谋说如果台积电只聚焦先进制程领域，未来其规模将只有芝麻大。其力主台积电进入电源管理芯片等模拟芯片七个领域。除DRAM外（其技术后来和CPU分道扬镳了，台积电没有优势），其他芯片都应该在台积电射程范围内。
-
活化旧厂，进军车用市场。当时台积电12英寸产能占22%，6英寸占9%，8英寸占比69%，65nm以上成熟制程利润贡献度只有50%（和产能不匹配）。原来台积电成熟制程只能生产玩具芯片等低端产品，张忠谋主导其经过汽车厂商验证后，价值能够提升百倍以上。其内在逻辑就是台积电基于自己在逻辑芯片领域的领先优势驱动成熟芯片技术向其核心技术靠拢，从而通杀其他行业玩家。
2010年，台积电利润达到1591亿新台币，市值达到2万亿新台币。台积电产能利用率达到100%，毛利率也提升至50%，总员工数量达到3.3万人，同比增加1万人。
台积电逆袭三星。台湾的半导体企业和韩国半导体企业最大的差距在于杠杆率，前者股东权益占比约为65%，负债约为35%；而韩国企业则相反，股东权益大约20%，负债达到80%。高杠杆经营的激进策略使得其能够在较少利润背景下持续激进扩张，但这种策略一旦碰到下行周期就会比较惨。在台积电崛起的过程中，最关键一役莫过于从三星手中抢到苹果这个大客户（2014年）。2010年随着iPhone畅销，苹果一下跃升为半导体代工厂最大客户，也自然成为台积电觊觎的目标。2011年开始，苹果内部也掀起了去三星计划，但是要抢到这个贡献三星逻辑芯片部门一半营收大客户抢走，台积电首先要做的就是保证法律IP保护安全（三星多次表示只要台积电抢，一定诉讼）——2012年8月开始，台积电就将自己的制程IP交由苹果检验，后来台积电还派了50人到苹果协助其A6设计认证，这些人都签了保证协议。保证IP没有争议后，台积电便积极布局20纳米制程产能，台积电把接近年收入一半的资金用于投资三座晶圆厂，力拼成为全球领先20nm制程代工厂。后来，三星还给台积电下单4G LTE芯片用来打探台积电制程虚实，为了避嫌，台积电用投资子公司接单，打了一轮太极。2014年，台积电终于正式拿下苹果A8处理器订单（用了两年，显著长于一半订单），而来自苹果营收1年内就占7%（当下占比26%），尤其是在5nm等先进制程，苹果是当之无愧最大客户。
妥善处置飞利浦大股东减持问题。飞利浦是台积电的种子投资人，一度持有其25%股权。飞利浦并非第一大股东，但却拥有比如提名财务副总裁的权利，且于1989年至1996年期间拥有收购台积电51%的选项（1991年台积电IPO时张忠谋亲赴荷兰解除这个协议，因为其对上市公司不合规）。2003年开始（离投资16年）飞利浦开始减持台积电股票，其每次减持都对台积电股价造成显著影响（情形有点像腾讯的大股东Naspers）。到2005年，飞利浦正式宣布退出半导体行业，张忠谋面对的问题首先是妥善控制飞利浦减持速度尽可能降低对于股价影响，其次要防止类似激进私募基金投资者接盘影响台积电经营，产业投资者也免谈，他希望接盘的纯粹财务投资者。2006年，张忠谋与飞利浦达成协议，后者减持主要以ADR形式（当时台积电在美股上市），而由于飞利浦已经逐渐淡出台积电董事会，而减持台股转为ADR需要董事会批准，因此台积电终于掌控了飞利浦减持节奏控制权。
关于业务定位和企业业务类型思考。首先是企业定位，1998年Intel的传奇CEO Andy Grove到台湾，张忠谋在报纸上看到Grove的一个问题——企业究竟做就是技术提供者还是最终客户提供者。前者其实是普通OEM等代工厂所处位置，但后者则是从用户需求出发来打造产品，实际上Intel通过Intel Inside等营销战役（Its what inside import）最终将Intel塑造成为全球家喻户晓的品牌。Grove还说不要只想办法把PC价格降到200美元以内，要想办法发掘增量需求卖出更高价格。这一点对张忠谋触动很大，他也认为产品定价应该是价值导向（用户价值），既不是成本导向也不是割韭菜导向。当然台积电没有走和Intel一样路线，但是他认为对于台湾例如宏基这种品牌应该学习这种理念。此外，根据BCG的著名矩阵模型，将企业内部业务根据增速和市占率两个维度进行划分，首要是增速很高且市占率很高的”明星“业务，其次是增速不高但市占率较高的“奶牛”业务，再次是增速很高但是市占率较低的“问题”业务，最后是增速不佳市占率也不佳的”狗“。在张忠谋看来，一个好的企业既需要明星业务，也需要奶牛（提供现金流），不过他认为大多数企业经营的问题就是把”问题“业务留的太久，终成祸端。最后，对于增速多少是高，多少是低其实认知可能有差别，有一些领导者曾经领导过告诉增长的业务等到业务增速降低后就激情不再，但是张忠谋却表示对于长期能够高于GDP增速的业务就是好业务（所以他觉得台积电增速合理减速不是问题）。
张忠谋管理之道：台积电的组织建设
中央集权和地方分权。张忠谋认为企业中央集权，或者分权而治理都是典型组织形式。中央集权典型模式就是总经理统揽全局，旗下设置工厂、生产、研发等部门，分别由副总裁负责，任何一位副总裁都不能统揽全局。而其1960年代在德州仪器负责半导体事业群时候，公司就是采用相对地方分权形式，那段时间是他认为最美黄金时段，他表示有朝一日回忆录下半部分会从这个时候开始写。然而，随着部门业务越来越大，10年后，他旗下有20多种产品事业部，于是他主要工作变成协调不同部门资源配置，有时候代工良率降低导致损失也不知道是谁的责任。张忠谋认为，中央集权好处是可以快速协调资源，但是坏处是反应慢，而地方分权则反应快，却很难协调资源，造成不同部门缺乏协同。
台积电扁平化，流体型开放性组织。一般企业规模大了会成为金字塔结构，这种结构缺点就是企业层级越多，信息传递速度和准确度就会直线下降。虽然Email等新技术缓解了这个问题，但三个人就有一个主管，这个主管附加值是低的。在台积电推行的是扁平化组织，7-8人向一个人报告最佳（大公司要层级控制在5层以内）。还有一个概念是流体型组织，就是在同层级的人可以互相管别人事情，这种方式可以建立开放的建设性矛盾环境（就事论事，且同级别的管理者实际上可以互换，台积电不缺中层管理者），很多问题在同级别内部就能解决，主管最好不要管太多事情（很多时候也不专业）。如果任何事情都要报告上级才能解决，肯定要浪费很多时间。张忠谋认为一个公司的董事长要花75%时间思考未来，总经理也要有50%时间思考未来。这种体制实际上更接近中央集权（但通过流体型组织加速了同一层级之间信息和事情决策效率），但这种组织形态却对总经理要求很高（必须充满活力），其需要应对集权可能带来反应慢等问题，这也是台积电很难找接班人的隐忧来源吧。
张忠谋看销售、战略和领导定位。对简单来讲，Sales是服务公司现有客户，一个Sales如果不能花一半以上时间陪客户，就不是一个好的Sales。而Marketing则是发掘新的市场，Marketing属于思考型的人才，其需要去了解市场在哪里，决定市场需要什么新的技术。对于战略，张忠谋认为应该拥有独立的部门和预算，因为战略部门核心是协助CEO发现市场在哪里并且制定可执行的政策，或者制定长期战略，企业战略如果和日常经营混为一谈很可能后者会盖过前者，因此需要分开。张忠谋认为强势领导任何时候都比弱势领导好（他自己就是），当然这里面还有很多领导的技术，目标是强势但不威权（还是要王，而不是霸）。此外，他任务领导人最重要的“给方向”，他认可有一些领导最重要职能是激励手下，比如Intel创始人Bob Noyce，他手下有很多能人，自己打一下高尔夫球就可以。但是，张忠谋显然不是此类领导：“领导人激励了下属，可是手下人要做什么事情，要往什么方向去？”这里面实际上是在说制定战略更重要，而如果一个领导制定了正确的战略却无人跟随，那可能是更可悲的事情。
关于考核和激励制度。在张忠谋看来，企业的考核最重要环节不是看过去的成绩，而是对员工的“塑造”。他觉得在台湾太少企业主管会直接跟下属讲他的不足，有人认为这是文化差异，但张忠谋认为这正是台积电需要改变的东西，如果一个企业的员工不愿意检讨别人，这个企业不会进步。张忠谋说自己在美国有经历过10任主管，其中只有2-3任不会当面告知自己的不足，虽然他最开始也会不开心，但是过两天就会明白上司说的有道理，自己应该改进。对于激励体系，张忠谋认为台湾当时主流分红制度缺乏长期激励，因为其主要依据是企业的盈余，而不是股价（内在价值反映长期价值）。而美国则通过股票期权来实现对于员工中长期激励。但这种方式也造成企业高管和员工收入差距越来越大的问题，1970年代美国企业CEO薪资大约是平均收入50-60倍，到1990年代已经增长至200倍。高管很可能为了自己股票利益，牺牲长期拥抱短期（这里的长期定义10年维度）
对独立职业经理人、公司董事会等看法。张忠谋很推崇独立职业经理人有五个特征：1.小股东；2.受雇于董事会，且董事会不被大股东掌控；3.报酬透明，且由董事会决定；4.干得好不好都是董事会来监督，董事会可以炒鱿鱼；5.不需要跪舔大股东。独立职业经理人在美国很普遍，但是在台湾却很少见（主要还被大股东控制着），而大股东控制企业董事会的方式，很可能就会产生大股东利益和其他股东利益冲突情况，从而产生纷争（公司治理不健全）。其次选择独立职业经理人相对选择亲近的人可选择的范围要大很多，且拥有董事会选择等专业选择流程，因此更加可能选择到合适人选。第三，评价独立经理人表现方法很简单，就是股东回报（股息和股价），而如果是大股东选人，很可能看的是忠诚度；第四，现代企业治理有一派认为独立董事会（独立于大股东，半数以上董事独立），是公司治理体系合格的前提，而独立经理人则是同一个逻辑的产物。张忠谋依据英国女王的三权：“被咨询、鼓励及警告”来比喻董事会的职能，而董事会还拥有任免CEO的权力，因此更胜。董事长的资历应该超过CEO，且承担领导董事会的职责，张忠谋认为董事会不应该参与公司具体战略和策略制定。
推崇独立思考能力。张忠谋很看重独立思考能力，而且他认为思考和学习是相辅相成的，缺一不可达成目的。以他自己的经验，经验观察在工作范围内占三分之二，而阅读学习工作之外则占五分之四。张忠谋有一个习惯，每次听到其他人发表的观点，下意识会思考其说话是不是有立场？是不是有足够的依据？在他超长的职业生涯（60-70年）中，他和诸多功成名就的各界名人沟通，张忠谋坦言觉得他们说话大概一半是对的。当然企业家要获得成功仅有独立思考能力是不够的，还需要苦思或者基于灵感产生创新的理念。张忠谋坦言，一个知识系统就是一个金字塔，而一个独立思考的人可能需要几个金字塔才行，而他经常苦思问题解决方案时候更接近下棋，也就是会提前想好几步，然后针对每一步的可能结果想好相应的对策。最后，张忠谋也觉得这种思考方法是没办法复制的，只能启迪，台积电也经常鼓励独立思考，但是他认为真正达到他的要求的不多。
台积电的接班计划
台积电的交棒计划。由于54岁才开始创业（1987年），到2000年后，张忠谋已经年过七旬，从平常观念来看，到了应该寻找接班人的时候了。首先，张忠谋明确表示自己选人标准是价值观、技能和智慧，首先是其需要符合台积电的核心价值观，其次是技能（运营和销售是台积电两大核心部门，接班人需要同时具备），其次是智慧（这个就是他自己的主观判断了，这里面很重要的还是管理能力，比如如何让整个组织最优化，而不是分别让每个部门最强）。2002年71岁的张忠谋表示自己不会一次性退休，而是会效仿Intel的方式，分阶段退休：即先卸任CEO，但是仍然担任董事长，然后是当董事，这个过程会比较长期。2006年，张忠谋第一次宣布退休，将CEO交给蔡力行，自己仅担任董事长，然而，金融危机时候他果断宣布回归(强势的CEO还是难以完全放下），有了前文所说逆势扩张策略。2012年，台积电再次启动接班计划（张忠谋81岁），这次任命了三位潜在接班人蒋尚义，刘德音，魏哲家共同担任联席COO，三位接班人将定期轮岗重要部门，进一步积累经验和选择最佳接班对象。2013年，刘德音，魏哲家成为台积电联席CEO，两人并不是共治，而是分工。2017年，刘德音接任董事长，负责政府、社会沟通等对外事务；而魏哲家成为CEO，负责运营，向董事会报告。这两位负责人拥有互补特征，其中刘德音稳重睿智，擅长深思熟虑，适合当董事长；而魏哲家则雷厉风行，拥有高效决策能力，适合当总裁。
张忠谋发出“警世钟”。2017年卸任时，张忠谋认为台积电后续需要过几关：首先是3nm制程是否在台湾建厂，这里面不是技术的问题，反而是台湾缺水缺电问题如何解决。其次是面对国内大规模投资半导体，台积电应该如何应对，拥抱还是（美国强制台积电站队后，也没有这个问题了）；最后是半导体产业在当下模式下，2nm可能就是极限（张忠谋当时也坦言往后怎么走他也不知道，后来三星GAA工艺理论上可以突破），不过有一点很明确张忠谋表示摩尔定律已经不适用了（2017年时候隔代工艺之间时间差已经是3-4年，而不是1.5-2年了），半导体制程进步减缓是必然的。最后，2022年台积电在美国亚利桑那州投资高达400亿美元的5nm工厂建成之日，张忠谋发表了“全球化已经基本死亡”的惊人言论（大家可以去找下那段发言，Youtube上只能找到全程录像，没有专门段落，估计被美国和谐了），作为一位年逾9旬，在行业里打拼超过接近70年的老兵和成功企业家，张忠谋表达自己最底层的担忧——台积电本身就是全球化的产物，如果全球化不在了，台积电的未来是不是也要打折扣？
#台积电和张忠谋诚信为本
