小米小无相功：信任链条
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文/CxEric；图/Gemini、ChatGPT
一年前我写了《小米的七十二绝技与小无相功》一文，在小米风头正盛、汽车热火朝天时，悄悄地讲了几句冷冰冰的话，当时不太讨喜。
我在文中说，小米并非真的精通七十二绝技，而只是用一套小无相功，打出了七十二绝技的威力——这让许多投资者头晕目眩，觉得小米已突破武学边界、打破行业藩篱，可以在各个制造领域争雄，因而给的估值越发乐观。
投资者的想法很简单：A领域估值XX亿元，B领域估值XX亿元，C领域估值XX亿元……加总，好了，小米价值XX亿元。
我认为这种思考方法不太妥。小米，始终只是一套小无相功，你只能按照小无相功来观察、来估值，而不能按照七十二绝技分部估值再加总。
时间过去一年后，各方面都冷静了许多，或许适合我展开论述一点看法。
01 没有七十二绝技，只有一套商业模式
我提出这个想法时，固然有对小米高估值的担忧，但如果仅限于此，这个想法价值是不大的。
这个概念真正的价值在于，提供了一个观察与评价小米的思维模型。
大多数人在理解小米时，习惯将小米的业务“肢解”、分开来看：A业务营收多少、利润多少，估值给XX亿；B业务、C业务、D业务以此类推。
先分别独立估值，再进行加总，最后得出总市值，这就是所谓的SOTP估值法（Sum-of-the-Parts Valuation，分类加总估值法）。
如果这么干，会出现两个明显的问题：
第一，在顺风期会大幅高估企业的价值。因为对于每一个板块，你都可以按照行业平均（乃至龙头）的估值和市场空间来计算；如此，每多进入一个领域，就多一块估值。
第二，你会混淆小米真正的核心竞争力，看不清这个商业模型到底是怎么回事。
这种做法，本质上是将企业的商业模式割裂了，即将小米看成了“七十二项绝技”。
而【小无相功】意思是：没有七十二，只有一。小米没有七十二套商业模式，只有一套。
按一般的商业常识，空调，在空调厂商是一个商业模式；汽车，在汽车厂商是一个商业模式；乃至手机、电视、排插、电池，在各自的厂商手里，它们都是不同的商业模式。
但在小米不一样，它们整体内嵌于一个商业模式里。
我们要从分散、零散的诸多业务中，找到那条贯穿所有业务的核心主线。
02 小无相功的内核：信任链条
小米的商业模式很难用一句话描述，但我有理由相信，小米模式是雷军在学习Costco、苹果之后，在手机（IT）行业交出的一份复制作业。
Costco的小米版本。
在我看来，Costco商业模式核心是：
在公司与客户之间，构筑强有力的互信，双方互惠互利；
客户高度信任公司，相信公司会交付“高质量、低价格”的优质商品；
基于信任，客户让渡部分选择权，放弃反复比价、搜寻和调研——只要我需要、只要你有卖、我就选你，不再考虑其他品牌；
即，“我相信你，你帮我做选择”；
公司不负所托，稳定交付优质商品，强化这种信任关系。
我认为这是Costco模式的核心所在，其余的有限SKU、限定毛利率、大包装、自有品牌、高标准选品、会员费、会员价值、服务态度等等，都是基于【信任链条】展开，也是以构筑【信任链条】为目标。
当这种互信强化到某种程度时，公司与客户就不再是简单的买卖关系，而是蜕变成了一种文化共同体。
这种模式落在小米身上，就是：米粉相信小米，小米不负信任，双方互惠互利。
米粉相信：小米会持续拿出高质量、低价格的产品——所谓“感动人心，价格厚道”，这就是小米的来时路与初心；
小米不负信任：稳定交付好产品，不断满足、乃至超米粉预期——所谓“性价比”，乃至超性价比；
小米利用这份互信，开辟新的品类，再次强化信任。
就像Costco一样，只要持续交付优质商品，真心对待客户，就会收获人心；小米也通过重复的稳定交付，真心对待客户（所谓“和用户交朋友”），渐渐构筑了信任链条。
在Costco，消费者不是消费者，是会员；在小米，消费者不是消费者，是米粉。
如果这个信任链条足够强劲，粉丝与小米就构筑起了一个文化共同体。这也解释了为什么会有狂热的小米粉丝——因为在这个共同体里，支持小米就是在支持他们自己。
在小米的模式里，你不能用【商家-客户】这种视角去看待他们的关系；在小米模式里，米粉本身就是商业模式的一部分。
就像在Costco会员店里，会员本身就是商业模式的一部分。
03 小无相功的威力：无边界扩张
只要这条信任链条不断强化、文化共同体保持强劲，小米就会展现出【小无相功】般的惊人威力：仿佛没有边界一般，可以进攻任何一个IT或制造领域，3C、家电乃至汽车。
试想一下，当一个普通企业进入新领域时，它遇到的最大困难就是，它要反复说服客户“试试我们家的产品”、“我们做得也不错”，这背后是极高的进入门槛和说服成本。
但小米不用，它已经提前圈定了客户群：米粉。
在这个共同体内，小米只需不断把好东西卖给米粉，无论是已有的手机耳机，还是新出的电视、空调，甚至是汽车——基于既有的强力信任链条，不论卖什么，米粉都会愿意尝试。
这解释了小米跨界为何如此顺利：它提前把跨领域最大的障碍——“寻找客户”、“说服客户”给解决了。
这就相当于Costco，不管上架什么品牌的新零食，会员基于信任都愿意试一试。
这就是小米【小无相功】的思维模型：仿照Costco，构筑强信任链条，建设文化共同体，然后携手驶向任何新领域。
当然，小米还有很多地方很强悍，如供应链管理能力、研发能力、设计能力、营销能力等等，但这个仿Costco的信任链条，才是区别小米跟其他制造业公司的关键，是小米“我有人无”的关键。
在我看来，小米的所有能力，都是基于、围绕这个信任链条展开。
如果逻辑顺畅，理论上它可以切入任何To C领域，只要米粉有这个需要——哪怕是进入食品、零售领域，我都不会觉得奇怪。
当这套打法顺风顺水的时候，就会展现出去年那般光景：小米可自由进入任何一个制造业领域，与老大老二一较雌雄，似乎不受“隔行如隔山”规律的限制。
就如精通七十二绝技一般——少林寺从未有人做到过，但如今施主居然一人身负七十二绝技。
04 无法复制的Costco：选品与制造
观察小米的商业模式，本质上就是要观察这条【信任链条】的正向循环：
1、公司交付高质量、低价格的商品，真诚对待粉丝；
2、粉丝买到好产品，感受到被尊重，产生信任；
3、公司继续交付；
4、粉丝持续加深信任。
小米模式成败兴衰的关键，就在于这个信任链条能否保持强力的正循环，还是循环被干扰、打断。
要留意到，小米虽是Costco的雷军版本，再怎么学也不是Costco本身，一个无法复制的因素是：零售业与制造业的差异。
Costco本质是零售业，它能在全市场“选购”优质低价的商品，以满足会员期待——如果失手，它可以随时下架、诚恳道歉并退款。这就给了Costco充分的选择空间，只要花费时间精力，它总能找出最好的商品，这在理论上是可行的。
但小米本质还是制造业，米粉买单的前提，是相信这是小米“造”出来的好东西——哪怕是通过各种供应链管理、小米生态链做出来的，但必须标识是小米“造出来”的东西。
换言之，小米只能自己“制造”优质低价的商品满足期待——如果失手，锅是小米自己的。
故此，Costco能在任意品类试错、换品，但小米不行。它的每一个品类都要自己造，自己负责设计、生产、营销和售后。
所以，Costco可以无限制地“卖”任何领域的商品，但小米是否能无限制地“造”任何领域的商品？
市场狂热时，会认为小米精通七十二项绝技，无所不能——它可以。理由有很多，诸如小米供应链管理很强、小米生态链很强、小米营销能力独一无二，等等。
但如果你洞察到它只有一套小无相功，就会明白这违背常识：不可能有一家公司，能在制造业的每个细分领域同时成为最强选手（涵盖性能、效率、成本、稳定性、售后等）。
假设有一个品类，市场最优质低价的产品是YY牌，Costco可以跟YY谈判合作，上架大包装的新品；
但小米不可以——哪怕它心知肚明，YY就是最优选择，它也不能推YY给米粉，它只能自己重新整合供应链，制造出一个小米牌的对应产品。
小米，像会员超市，但不是会员超市。
05 预期游戏：不求最强，只求超预期
当然，如果你基于【信任链条】展开思考，你就发现：小米不需要在每个品类都做到最强。
因为小米像一个会员超市，它只需要在每个品类持续满足米粉的期待，维持住信任链条就足够了。
这样，米粉在面临消费选择时，就会形成一种肌肉记忆：“不知道选哪个，那就选小米”；又或者“同等条件下，优先考虑小米”。
那么，信任链条在什么情况下会被干扰甚至打断？最可能的因素就是：
1、小米未能交付高质量、低价格的商品；2、粉丝没有感受到被尊重和真诚对待。
用小米的话来说就是：
没有做到——感动人心、价格厚道；没有做到——和用户交朋友。
这两者都没有绝对标准，问题的关键是【预期】。
如果你不断超出米粉的预期，这叫“性价比”，叫“感动人心”；如果你不断低于米粉的预期，这会有点麻烦，会打断乃至反噬信任链条的正向循环。
就此而言，小米如果限定在有限领域里，不断满足米粉的期待，乃至于超越米粉的期待，这个生意就很棒——小米只要慢慢培育米粉群体，这个生意就做不完了。
就如Costco和山姆一样，它们注定无法服务所有消费者，但只要服务好自己的会员群体，这个生意就很棒了。
真正的麻烦可能来自于，小米某天超出了自己的能力范围，在某个领域没法交付符合预期的“高质量低价格的”商品，而让米粉失望。
又或者，小米的企业文化出问题，没有真诚与用户沟通，没有“和用户交朋友”——而让米粉更加失望。
06 造车胜负手
顺着这个推导，我们就能更好地理解小米在造车上的机会与挑战。
一方面，小米驶入制造业天花板的“汽车”赛道，展现了小米强劲的设计、研发、制造和营销能力，这让米粉与投资者都感到振奋：汽车都造那么好，太牛了。
这对小米整体的品牌观感都有提升，像是让小无相功提升了一个层次：威力之大，以至于斯。
但另一方面，这也带来了小米模式有史以来最大的压力测试：在最难、最复杂的民用工业品上，小米能否持续交付高质量、低价格的产品满足米粉们的预期？
小米汽车首战告捷并不奇怪：一是本身能力确实不俗，二是背后有庞大的米粉支持。问题是：在这条信任链条里，小米能否持续满足粉丝的高预期？
挑战恰恰在于，雷军通过一次次激动人心的宣讲，将米粉对汽车的预期拉到了极高。这种预期不仅包括看得见的酷炫车型、精致内饰、百公里加速，更包含看不见的长期稳定性、安全冗余、低故障率。
可是，汽车不同于小米过往制造的任何一款商品。
正如我在上一篇文章所言，汽车这一商品有四重复杂性：
1）汽车有显著的“外部性”；
2）汽车的使用效果，被“用户”高度影响；
3）“安全”是汽车的核心价值；
4）汽车的购买与使用，有非常复杂的心理诱因。
米粉花二三十万下单时，期待得到的是一辆酷炫、完善、高质量、稳定的汽车。他们不会在心里预设，“噢，这是小米第一次造车，可能会有这样那样的小问题，我需要多多包容这辆车。”——绝对不会。
小米或许可自称“行业新人”，但消费者不会这么预期，米粉则直接视小米为“行业领导者”、“行业颠覆者”——因为这样那样的原因，预期早已被拉高了。
所以你能说小米的汽车做得很差，不如行业平均水平吗？我想应该不会。我相信它肯定是质量合格、在水准线上的产品，但问题在于：这样的产品，是否符合米粉的预期？
这才是悬在小米信任链条上的终极考验：米粉的期望水平，与小米的制造水平，二者是否匹配？
也许在造车这条路上，一开始就积极主动地做预期管理，小米汽车道路会更平顺一些。
07 观察模型：信任链条的正循环
在理清小米的商业模式后，我们就能从繁杂的产品迷雾中走出来，不再误以为这是一家同时运作着N个商业模式的商业巨兽。
我们不能用产品类型来界定商业模式，以为有几类产品，就有几个商业模式。
一个一人独使七十二绝技的鸠摩智，是恐怖的、超出理解范畴的，这足以让少林众僧心理崩溃；但一个使用小无相功催动招式的鸠摩智呢？依然非常厉害，但他终究还是在武学规律之内，可以被理解，可以被分析。
那么，我们该如何观察、理解小米？
核心就是观察：小米与米粉之间的【信任链条】是否保持正向循环？
是否出现了扰乱、打断，乃至反向循环的风险？
这个观察的前提是，你得先锁定“米粉”这个群体，去观察：
1）米粉群体是在扩大，还是在缩小？
2）米粉的信任强度是在强化，还是弱化？
这就类似于观察Costco：它的会员人数是否在增加？它的会员续费率是增长或下降？
再具体一些，就是观察这个信任链条里：
1）米粉群体是否依然保持对公司的高度信任；
2）公司是否稳定交付“感动人心，价格厚道”的好产品，同时保持“和用户交朋友”的真诚态度。
至于非米粉人群？在这个商业模式里，他们的态度并没有那么重要。
就像任何一家会员制超市，重点永远是吸引并留住认同自己理念的消费者，而不是企图讨好所有消费者。
如果小米有一天出现经营风险，可能是它忘记了真诚、友好地对待自己的“米粉”，转而试图去讨好庞大却并不理念契合的非粉丝群体。
这就不得不引用巴菲特的名言：你可以选择让更多人爱你，你也可以选择让爱你的人更爱你——你会怎么选？
在我看来，小米模式下的“正确事情”，就是努力让米粉更信任自己，然后静静等待米粉规模的自然增长。而不是出于财务动机或市占率焦虑，强行去讨好非米粉群体，揠苗助长地做大客户规模，却冷落了核心粉丝，迷失了自己的来时路。
这就是将小米商业模式视为【信任链条】的观察方式。
与之相反的观察方式是什么？就是文章开头所说的：将公司的业务肢解成一块一块，然后盯着汽车看有没有增长、做得如何；再盯着手机看做得如何、有没有增长……
这种观察方法不能说错，但它可能忽略了：这些其实都是“滞后指标”。
所有的销量、营收、利润，乃至增长率、市占率，全都是基于【信任链条】正向循环跑通之后，自然派生出来的结果。
如果允许我大胆一点的话，我甚至会说：是否应该进入一个新领域，是否应该退出某个旧领域，乃至于价格如何定、产品如何设计、营销怎么做——小米都应该基于【信任链条】来裁决。
凡是会辜负米粉信任的事，都不能做；凡是会透支米粉期待的话，都不能说。更别提让米粉们“粉转黑”的事情。
真正的“领先指标”，依然是米粉是否更信任小米，小米是否辜负了粉丝的信任。
这个结论，我想哪怕是雷军本人看到也不会反驳。因为区分小米与其他制造业公司的核心特性，也是小米商业模式的核心环节，早就写在当年的口号里：
“因为米粉，所以小米。”
米粉不是客户，米粉就是小米。
现在的小米在这方面做得如何呢？
我们可以各自观察。
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